Incluir mais de uma bandeira no mesmo ponto de venda pode elevar as vendas sem impacto nos custos

De um lado, Spoleto. Do outro, Domino’s. A loja é a mesma, mas com dupla personalidade. Ao multiplicar por duas as funções de algumas unidades, o Grupo Umbria conseguiu aumentar a gama de produtos, conquistar clientela nova e encher o caixa gastando relativamente menos. A equação aparentemente difícil é a fórmula para realizar o sonho de muitos varejistas.

Em junho, a holding de food service transformou três lojas da Domino’s no Rio de Janeiro em um negócio de dupla identidade. Após uma reforma, as unidades Humaitá, Ipanema e Copacabana começaram a vender também as massas da rede Spoleto, outra marca sob a tutela do grupo. A mudança teve lógica. Como as unidades da pizzaria ficam em áreas nobres da capital fluminense, não dá para desperdiçar um espaço que antes ficava ocioso quase todo o dia, já que a maior parte dos pedidos era feita à noite para entrega em domicílio.

Ao adotar o modelo dois em um , o grupo conseguiu ampliar a presença do Spoleto sem elevar gastos como aluguel do espaço, e dar mais opções de produtos para um grupo maior de consumidores. Segundo Antonio Leite, diretor de marketing e franquias, o custo fixo caiu de 45% das despesas para 20% nas unidades de dupla bandeira. E o impacto positivo foi rápido: apesar de o delivery representar a maior parte da demanda por pizzas, a receita com a venda das redondas no salão aumentou 60% com a mudança. Quem pensava em almoçar um nhoque ou lasanha da rede de restaurantes, acabava optando por um dos itens do cardápio da Domino’s.

Para os franqueados de uma ou outra bandeira que quiserem migrar para esse formato, o investimento é de R$ 400 mil, em média. E o ponto de venda, claro, precisa ter uma área suficiente para atender às necessidades das duas redes. As principais alterações feitas na loja contemplam a comunicação visual, que inclui elementos gráficos das duas marcas de uma forma que seja compreendida pelos clientes. Cada marca tem seus próprios checkouts e uniformes diferentes para quem estiver na linha de frente. O que é compartilhado é a retaguarda. Você não pede os dois produtos num mesmo balcão , explica Leite. Os resultados são considerados tão satisfatórios que, em 2012, o Grupo Umbria pretende ter mais dez lojas nesse formato.

STORE IN STORE É OUTRA COISA...

Leite define o modelo Domino’s –Spoleto como store in store, mas para Caio Camargo, criador do blog Falando de Varejo , são coisas diferentes. Nesse caso, assim como acontece com Habib’s e Ragazzo, trata-se de um negócio complementar, não de dependência. Store in store é quando literalmente existe uma loja dentro de outra loja, sendo que uma tem domínio sobre a outra. É o que acontece com a Apple, que tem espaços dedicados na Fnac e na Saraiva, por exemplo. A Apple, ao invés de abrir lojas próprias, está reforçando seu nome como marca de tendência, nota Marcos Morrone, sócio do escritório Design Novarejo. Além de dar mais visibilidade à marca, a vantagem para o varejista é propiciar uma experiência de consumo diferenciada para o comprador.

O formato store in store é uma boa oportunidade para marcas em desenvolvimento, segundo Camargo. E isso é possível mesmo entre redes de franquia, como tem feito a paranaense Yoguland. No fim do ano passado, um franqueado da Subway em Curitiba queria aproveitar o fraco cardápio de sobremesas da cadeia de sanduíches para abrir uma revenda de frozen yogurt ao lado de sua loja.

Foi aí que Tiago Campos, sócio-diretor da Yoguland, viu a oportunidade de ampliar sua presença. Ele procurou outros franqueados Subway e hoje sua empresa tem 35 unidades, sendo 13 dentro de outras lojas. O balcão é menor, apenas uma máquina é utilizada, mas o cardápio é o mesmo. Até o final de 2011, a expectativa é chegar a cem lojas em funcionamento e faturar R$ 20 milhões, 150% a mais que o ano passado.

USP, Unicamp e ESPM trazem time de jovens estudantes para apresentar projetos sob o tema “Como criar uma operação para o varejo que seja multicanal e que atenda o consumidor moderno”

Os melhores casos do varejo brasileiro foram reconhecidos nesta quarta-feira (26/10) em uma premiação inédita durante o Brazilian Retail Week, maior evento do setor, que acontece em São Paulo, e teve a apresentação da jornalista Christiane Pelajo

No BRWeek, o especialista Marcelo Cherto comenta que o modelo de franquias é hoje almejado até por empresas de fora do setor; elas buscam o mesmo controle e padronização

Novos consumidores, baixo desemprego, renda em alta... São muitas as oportunidades do varejo brasileiro, um setor que passa por reinvenção constante. Esse foi o tema da plenária de abertura do Brazilian Retail Week, maior evento do varejo nacional, nesta terça-feira (25/10), que contou com alguns dos principais executivos do setor

Em um curto espaço de tempo, quatro grandes marcas de varejo anunciaram a entrada em novos segmentos

Parecia até que tinha sido ensaiado. Num período de pouco mais de duas semanas, marcas varejistas de peso se revezaram ao anunciar que estavam entrando em novas searas. Drogaria Onofre, com quase 80 anos em tradição na venda de medicamentos e cosméticos, emprestou um pouquinho desse lastro para criar a marca Onofre Eletro, que vende o que nome já diz. A Saraiva, rede de 83 livrarias espalhadas pelo País, anunciou sua parceria com a Netshoes pela qual agora passa a vender em seu site artigos esportivos. Pouco antes, em agosto, já havia iniciado o Saraiva Cursos e, em fevereiro, a operação no segmento de viagens – o próximo passo é a venda de seguros. A Gazin, de móveis e colchões, forte no Norte e Centro-Oeste do País, também anunciou sua entrada no mundo das viagens. Então foi a vez da gigante em perfumaria O Boticário divulgar sua sociedade com o Grupo Scalina, de moda íntima, num claro movimento de investida em um novo nicho.

Afinal, o que essa sequência de anúncios tem em comum? Haveria outro motivo, além do óbvio financeiro, para esses varejistas que já conquistaram seu espaço com louvor fincar a bandeira em terrenos inexplorados? Colar uma marca tão tradicional em outro setor dá aderência?

A intenção clara é carregar o peso que a marca já dispõe para um segmento a ser conquistado, e de certa forma blindar-se de possíveis investidas da concorrência. “O mercado atual está cheio de oportunidades ocultas”, observa Romeo Busarello, professor de marketing estratégico do MBA executivo da ESPM. Quem poderia prever, por exemplo, uma parceria entre Vivo e Souza Cruz? Graças ao melhor sistema de distribuição que se tem conhecimento no País, a Souza Cruz chega a praticamente todas as cidades brasileiras para abastecer o mais recôndito boteco com seus cigarros. Por que não aproveitar e incluir cartões telefônicos nos itens da bagagem dos furgões? As lojas são abastecidas, vende-se mais e as duas empresas envolvidas saem ganhando. E a Avon, que também vende cosméticos? A empresa possui boa parte de seu faturamento advindo de livros, sapatos e uma infinidade de itens que estampam seus folhetos. “As empresas otimizam seu expertise e questionam se não devem rentabilizá- lo”, avalia Busarello, que acaba de comprar um título de Kotler – adivinha? – no e-commerce da Casas Bahia e aprovou a experiência. “Toda empresa sadia quer tornar rentável a receita. Só é um erro quando sai do controle”, avisa.

Extensão de marca não é para qualquer um, embora o mercado pareça acreditar que é. A aventura pode custar caro. Quanto será que custou ao bolso da Açúcar União a tentativa de vender barrinhas de cereal? Ou à Yakult vender xampu? Uma aparente boa ideia pode encontrar na resistência do consumidor uma amarga barreira, e então a empresa acaba drenando recursos da área lucrativa para estancar a aventura deficitária. “Costumo dizer que é preciso entender a gôndola mental do consumidor, ou seja, quando aquela novidade é algo tão natural que ele chega a se questionar se aquilo já não existia”, comenta Jaime Troiano, da Troiano Consultoria de Marca, envolvido em extensões de marca há 15 anos. “Um estudo de entropia de marca vai dizer, baseado em sua reputação e reconhecimento, até que ponto ela é elástica para suportar uma extensão”. Aqui não há espaço para vaidade corporativa. “A administração napoleônica que acredita que o sucesso num ramo é credencial automática para outro sempre acaba em desastre”, argumenta Troiano.

Livro, curso, viagem e tênis

A Livraria Saraiva, à beira do centenário, se reinventa. Depois de anunciar a entrada no segmento de viagens e cursos on-line, foi a vez de ingressar no nicho de artigos esportivos com o Saraivaesportes.com.br, em parceria com a Netshoes, maior e-commerce esportivo da América Latina. A nova loja virtual soma mais de 20 mil itens esportivos, de lazer e infantis, todos provenientes do estoque da Netshoes, num modelo parecido com o firmado por ela com a Americanas. Segundo comunicado do grupo livreiro – que já possui 35% de sua receita advinda do comércio eletrônico –, a iniciativa surgiu diante da “busca por novos negócios em um mercado cada vez mais competitivo”.

Viajando no colchão

A moveleira Gazin atua nas regiões Norte e Centro-Oeste com 170 lojas e é a marca mais lembrada por lá quando o assunto é venda de colchão. Anunciou a criação da Gazin Viagens, uma central de soluções em turismo. “Vamos aliar a experiência de nossos 44 anos de varejo e conhecimento de mercado a pacotes e serviços turísticos nacionais e internacionais”, explica a gerente administrativa Daniela Becegatto.

Lingerie perfumada?

Ao se tornar sócio da Scalina, maior empresa de moda íntima, detentor das marcas Scala e Trifil, o Grupo Boticário dá o primeiro passo no segmento de moda. Hoje, o grupo controla duas marcas de consumo – O Boticário, maior rede de franquias de perfumaria e cosméticos do mundo; e Eudora, lançada em fevereiro deste ano com a proposta de um novo modelo de negócio que inclui venda direta (principal canal de vendas), comércio eletrônico integrado às redes sociais e lojas-conceito. O presidente Artur Grynbaum explica o movimento: “o objetivo é ser reconhecido pela atuação nos setores de beleza e moda”. Para analistas do mercado, é uma tentativa de fazer frente a concorrentes como Avon, que tem muito de seu faturamento – não revela a porcentagem – advindo da venda de não cosméticos. A entrada no ramo de lingeries também pode explicar a existência de provadores nas lojas da Eudora, marca com forte foco na sensualidade.

Drogaria vende eletro

O novo player no mercado de varejo eletroeletrônico é filhote da Drogaria Onofre. Fruto de R$ 10 milhões em investimento, a Onofre Eletro venderá por telefone e internet aproveitando a base já consolidada da Onofre em Casa, que vende 600 mil produtos ao mês para mais de um milhão de clientes ativos. Para vingar, aposta em diferenciação e cross-business: entrega em quatro horas, vale-desconto de 10% nas compras de medicamentos e uma equipe disposta que vai instalar e ajudar a usar os equipamentos. Por enquanto linha branca não está no mix. A empresa vai aproveitar toda a cadeia logística da marca-mãe, nada será terceirizado – os baús das motocicletas vão aumentar. “Até outubro, o Onofre Eletro já estará com oito mil entregas por mês e se preparando para ampliar a operação para fora da Grande São Paulo”, adianta Marcos Arede, diretor comercial da Onofre.

Fórum NOVAREJO traz representantes dos maiores varejistas do Brasil para discutir o tema “Gestão eficaz de prevenção de perdas e fraudes no varejo”

Um espaço para debater problemas críticos e comuns ao varejo. Uma mesa-redonda que coloca cada elo da cadeia de fornecimento frente a frente. Foi com essa proposta que se deu início ao primeiro  Fórum NOVAREJO. A iniciativa, realizada pelo Grupo Padrão, contou com o apoio da Linx, empresa de soluções de tecnologias em gestão empresarial para o varejo.

Durante a conversa, sob a mediação de Daniel Zanco, sócio-diretor da consultora Universo Varejo, e Bia Rodrigues, gerente de inteligência de negócios do Grupo Padrão, os participantes discutiram sobre as ferramentas, estratégias e tecnologias que auxiliam os varejistas a prevenir fraudes contábeis, de estoque e de concessão de crédito. Estavam presentes representantes da Lojas Marisa; C&C; Drogaria Onofre; Alshop; Polishop; Grupo Pão de Açúcar; Linx; Casas Bahia e a consultoria empresarial e jurídica Bureau Sapientia.

Mensurar: o primeiro passo para a prevenção

No final de 2009, um estudo divulgado pelo Provar (Programa de Administração do Varejo) da FIA (Fundação Instituto de Administração) indicava que as perdas no setor varejista no Brasil atingiam, em média, a marca de 2,05% do faturamento de uma organização. Em junho de 2010, as perdas no setor varejista brasileiro alcançavam a casa dos R$ 11,6 bilhões/ano.

Segundo o Provar, as grandes redes chegam a investir 30% do seu lucro em tecnologia para estancar o problema. Além do prejuízo causado por furtos externos e internos, 14% desse montante escoa em razão de erros administrativos, e 5,8% por problemas com fornecedores. De acordo com o Centro de Pesquisas do Varejo da Grã-Bretanha, o Brasil é o sétimo país com mais perdas. Cláudio Landsberg, diretor-geral da Linx Prevenção de Perdas, unidade de negócios da Linx, crê que a tecnologia na prevenção de perdas é fundamental. “Por isso oferecemos soluções para o dia a dia do varejo inclusive para a gestão de fraudes e perdas”.

Leia mais na edição 18 - Jul/Ago da NoVarejo

El Corte Inglés aposta na diversificação e na renovação da oferta de produtos como armas para superar as dificuldades econômicas do mercado espanhol, de Barcelona

Com 77 anos de existência, o grupo El Corte Inglés, gigante espanhol em diversos formatos de varejo, concentra esforços para afrontar as turbulências econômicas da Espanha e manter resultados positivos mesmo sob condições adversas. Para isso, aposta na diversidade da oferta – bota diversidade nisso – e políticas de renovação constante de produtos e serviços, que permitam atender a demandas específicas das diferentes localidades onde atua.

Atuar em diversas frentes de negócios permite ao grupo manter a rentabilidade estável em tempos difíceis. Assim, além das grandes lojas de departamento (que respondem por 59% do seu volume de vendas anual), o grupo, que também possui presença física em Portugal, trabalha com diversos formatos comerciais, entre eles uma rede de hipermercados – a Hipercor ocupa o segundo lugar na receita total do grupo –, outra de supermercados menores, lojas de conveniência, de marca própria de roupas e agências de viagens. Há também as agências de seguros e serviços financeiros, que oferecem uma gama completa nessa área; uma empresa de tecnologia e telecomunicações (que reduziu seus ganhos em 8% no ano passado).

Já em relação ao seu carro-chefe, as lojas de departamento, a ideia é disponibilizar uma oferta completa ao consumidor. O grupo trabalha em parceria com grandes chefs (entre eles Martín Berasategui e Dani García) com o objetivo de aproximar os clientes do conceito de cozinha gourmet. Criou, no ano passado, um espaço gastronômico no qual o público pode degustar e comprar alimentos de alta qualidade por preços menores. Outra estratégia, relacionada ao mundo do entretenimento, envolve a venda de CDs e DVDs exclusivos, assim como o patrocínio de shows gratuitos dentro de suas instalações que visam promover tais coleções. No último ano, o departamento de decoração ganhou destaque, com a marca Urban Classic, que fornece produtos clássicos para decoração e complementa a oferta da já estabelecida marca Urban Chic, mais refinada. A demanda por produtos para o lar, aliás, faz com que o grupo aposte no crescimento das vendas de ferramentas de bricolagem, que são vendidas sob a marca Bricor. Nesse segmento, a proposta é manter um patamar de preços mais baixo do que os concorrentes e, caso o cliente encontre valores menores no mercado, a empresa iguala o preço dos produtos e aplica um desconto adicional de 10%. No último ano, essa linha de negócios gerou receita de 48 milhões de euros.

Na visão do presidente Isidoro Álvarez, o bom desempenho da empresa no setor de lojas de departamento foi obtido graças à grande variedade de marcas oferecida, incluindo opções de moda e vestuário, artigos para o lar, eletrodomésticos, cosméticos, perfumes, produtos de cultura e alimentação. Tudo para contornar a queda de 5% nas compras registrada no último ano - reflexo do desempenho negativo de todo setor varejista espanhol.

Além disso, um dos principais centros de atuação da empresa em Barcelona – localizado na famosa calçada da rua La Rambla –, que antes era dedicado exclusivamente à comercialização da marca própria de roupas Sfera, passou a oferecer 40 novas linhas de vestuário, e agora funciona como um espaço completo de moda. Ainda no segmento, o grupo pretende conquistar clientes entre o público juvenil, por meio de campanhas de marketing em mídias sociais.

Investir para crescer

No último ano fiscal, o grupo movimentou 16 bilhões de euros, o que representa um decréscimo de 2,4% em comparação com o período anterior. No entanto, mesmo com o desempenho negativo do último exercício, Álvarez garante que foi possível manter a participação de mercado.

Para fazer frente às dificuldades, a rede investiu um bilhão de euros em sua operação, direcionados à construção de novas unidades, melhorias na estrutura atual e otimização tecnológica, principalmente em Barcelona e Madri. A operação varejista passou a comercializar 30 novas marcas de roupas no último trimestre, que foram somadas às mil anteriores que já integravam seu portfólio. Os recursos também foram dedicados a ações promocionais, entre elas a criação de um selo que permite ao cliente identificar com mais facilidade os produtos que apresentam preços reduzidos.

Até a conhecida época de “rebajas”, que acontece em meados de janeiro, quando empresas de todos os perfis realizam altos descontos em seus produtos de forma a vender todo o estoque acumulado para as festas de final de ano, foi impactada. Este ano, diferentemente dos anteriores que desfilavam nomes famosos, sua campanha para divulgar a superliquidação contou com um protagonista desconhecido, o que permitiu atrair clientes com menor poder aquisitivo.

Ainda no sentido de estimular as vendas, organizou a campanha “Límite 48 horas”, que ofereceu produtos a preços reduzidos durante os finais de semana de fevereiro, com uma vantagem a mais: a empresa facilitou processos de financiamento de produtos. Como parte das estratégias de marketing, a companhia também realiza campanhas pontuais com empresas parceiras. Como a que faz agora com os postos de gasolina Repsol, a cada 25 euros o consumidor recebe um vale de seis euros para gastar em compras acima de 50 euros no El Corte Inglés. Vale tudo para estimular o “siestero” consumidor espanhol.

Durante à tarde de ontem representantes dos maiores varejistas discutiram o tema “Gestão Eficaz de Prevenção de Perdas e Fraudes NOVAREJO” e trocaram experiências

Há mais de meio século, trabalhadores do ABC paulista criaram uma cooperativa de consumo para abastecer suas despensas. Sem fins lucrativos, a Coop figura atualmente como a 12ª maior rede supermercadista do País. O vice-presidente do grupo falou à NOVAREJO sobre o modelo de negócio e os próximos investimentos

Um grupo de pessoas se reúne para barganhar melhores preços no mercado. Peixe Urbano? Groupon? Que nada! Talvez você não o relacione, mas os hoje afamados sites de compras coletivas seguem praticamente o mesmo conceito do cooperativismo. Exemplo disso é a Coop, fundada em outubro de 1954 como Cooperativa de Consumo dos Empregados das Cias. Rhodia, Rhodiaceta e Valisère, empresas do Grupo Rhodia. Naquela época, a ideia era abastecer famílias dos funcionários do conglomerado, em geral moradores do ABC paulista e carentes de opção. Sem fins lucrativos, o preço praticado cobre somente custos da operação.

Iniciada com 292 cooperados, chegou a quase dois mil em apenas dois meses. No fim dos anos 1970, já eram 12 mil. Com a Lei do Cooperativismo (n° 5764/71) foram estabelecidos convênios com diversas indústrias regionais, cujos funcionários passaram a integrar a iniciativa. Em 1976, uma mudança no estatuto permitiria a abertura da associação para toda a comunidade.

Atualmente, a Coop, Cooperativa de Consumo, é a 12ª maior rede de supermercados do Brasil, tem 23 mil itens no varejo de autosserviço e 7,7 mil itens de drogaria. São mais de 1,5 milhão de cooperados e 5,8 mil funcionários. Com faturamento de R$ 1,5 bilhão em 2010, a rede prepara-se para ingressar no segmento de postos de combustível. O vice-presidente do Grupo Coop, Marcio Francisco Blanco do Valle, conta à NOVAREJO os planos da rede para este ano.

NOVAREJO Por que investir em postos de combustível?

Marcio Francisco Blanco do Valle Para ampliar a prestação de serviços aos cooperados, complementando suas necessidades de consumo e, ao mesmo tempo, criar um novo negócio para a cooperativa, a exemplo do que já ocorre com outros players. Considerando-se toda a estrutura de implantação e instalação, estimamos o investimento de R$ 1 milhão por unidade.

NOVAREJO Se considerarmos somente as lojas, há uma expectativa de crescimento do grupo de R$ 151 milhões para 2011. Esse resultado deve ser decorrente de investimentos em quais áreas?

Blanco São previstos investimentos de R$ 30 milhões, destinados a reformas e substituição de equipamentos, mas também acreditamos que o resultado será alcançado devido ao bom momento econômico do País.

NOVAREJO Uma das principais características de uma cooperativa é a divisão de lucros entre os cooperados. Como funciona na Coop?

Blanco Todo e qualquer cooperado, desde que tenha utilizado os serviços da Coop no ano, participa das sobras do balanço, sendo ele positivo. A participação é proporcional às suas aquisições no ano, de modo que, quem mais compra na cooperativa, mais recebe de volta. O retorno, portanto, não é um lucro, mas a margem de segurança aplicada em cada produto distribuído que, não utilizada totalmente para a cobertura dos gastos, é devolvida a quem a gerou, ou seja, o cooperado, identificado pelo número de matrícula fornecido quando fez suas compras. A devolução pode ser parcialmente capitalizada e devolvida em um cheque administrativo, de acordo com a decisão dos próprios cooperados em assembleia de prestação de contas.

NOVAREJO Na prática, esse reparte tem sido possível?

Blanco Nos dois últimos anos, foram obtidas e devolvidas sobras aos cooperados, além do pagamento de juros ao capital, fixados em 10% ao ano, no máximo pela legislação cooperativista. Em alguns exercícios, com a carga de despesas ou ajustes determinados em assembleia, esse reparte não foi possível por ter sido inexistente ou ínfimo.

NOVAREJO Quais as ações em prol do cooperado realizadas pela empresa?

Blanco Estando a questão social em primeiro plano, temos um auxílio-funeral concedido à família do cooperado. Esse é um exemplo do espírito de ajuda mútua. Em 2010, foram atendidas 1.839 famílias.
Outra ação foi a promoção de um ciclo de palestras, em cumprimento ao princípio cooperativista da educação, capacitação e informação. Isso inclui cursos, como os de artesanato, que podem melhorar a renda familiar. No último ano foram 1.449 palestras, num total de 45.714 vagas. Temos ainda o programa de saúde e qualidade de vida “Mexa-se”, com acompanhamento de educadores físicos, nutricionistas, psicólogos e fisioterapeutas. Outras iniciativas beneficiam toda a comunidade, não só os cooperados.

NOVAREJO Há ações de responsabilidade socioambiental?

Blanco Sim, como a coleta seletiva de resíduos secos, encaminhados gratuitamente para cooperativas de reciclagem. Em outra ação, somente em 2010 foram atendidas 16 entidades assistenciais nas diversas regiões onde a cooperativa atua. Temos o Banco de Alimentos que, graças a parcerias nas cidades de Santo André, Diadema e do interior, permitiu o aproveitamento de mais de 173 toneladas de produtos alimentícios, inadequados para venda, porém próprios para o consumo. E, na área de educação infantil, temos o programa “Escola vai à Coop”, pelo qual alunos de escolas da cidade nos visitam. O objetivo é formar cidadãos conscientes e multiplicar conceitos de consumo consciente, preservação do meio ambiente e do cooperativismo em si. No último ano recebemos mais de 22 mil alunos de 315 escolas.

NOVAREJO Como cooperativa, a Coop poderia ser vendida para um grupo privado? Já houve proposta?

Blanco Essa hipótese não chegou a ser cogitada, pois uma cooperativa é uma sociedade de pessoas, peculiar, de uso e propriedade comuns, regida por lei com disposições específicas. Sua venda resultaria em uma dissolução da sociedade, não imaginada em nosso caso, pois a Coop pertence aos seus mais de 1,5 milhão de cooperados, tendo sido fundada – e essa é sua razão de ser – para o atendimento socioeconômico de todo esse quadro, com suas famílias.

NOVAREJO As lojas de vizinhança, muitas pertencentes a grandes grupos, voltaram à tona no mercado. Por que a Coop desistiu de lojas do tipo?

Blanco Nosso cooperado está acostumado a um mix de produtos maior. Em 2007, criamos a Zapt Coop, com um formato menor em quatro unidades. Mas este ano estamos encerrando esse formato, ampliando as lojas. Não vamos acabar com as lojas Zapt, mas terão, no mínimo, mil metros quadrados para que ofereçam um sortimento mais próximo ao que oferecemos na Coop.

NOVAREJO Diante da polêmica ambiental das sacolas plásticas, como não impactar a conveniência do consumidor?

Blanco Por meio de campanhas internas e por nossa revista mensal, temos insistido junto aos cooperados para que sejam conscientes. Mensalmente, 12 milhões de sacolas plásticas são consumidas em nossas 29 unidades. Na tentativa de reduzir esse consumo, oferecemos ecobags e caixas de papelão para o transporte das compras.