Há mais de meio século, trabalhadores do ABC paulista criaram uma cooperativa de consumo para abastecer suas despensas. Sem fins lucrativos, a Coop figura atualmente como a 12ª maior rede supermercadista do País. O vice-presidente do grupo falou à NOVAREJO sobre o modelo de negócio e os próximos investimentos

Um grupo de pessoas se reúne para barganhar melhores preços no mercado. Peixe Urbano? Groupon? Que nada! Talvez você não o relacione, mas os hoje afamados sites de compras coletivas seguem praticamente o mesmo conceito do cooperativismo. Exemplo disso é a Coop, fundada em outubro de 1954 como Cooperativa de Consumo dos Empregados das Cias. Rhodia, Rhodiaceta e Valisère, empresas do Grupo Rhodia. Naquela época, a ideia era abastecer famílias dos funcionários do conglomerado, em geral moradores do ABC paulista e carentes de opção. Sem fins lucrativos, o preço praticado cobre somente custos da operação.

Iniciada com 292 cooperados, chegou a quase dois mil em apenas dois meses. No fim dos anos 1970, já eram 12 mil. Com a Lei do Cooperativismo (n° 5764/71) foram estabelecidos convênios com diversas indústrias regionais, cujos funcionários passaram a integrar a iniciativa. Em 1976, uma mudança no estatuto permitiria a abertura da associação para toda a comunidade.

Atualmente, a Coop, Cooperativa de Consumo, é a 12ª maior rede de supermercados do Brasil, tem 23 mil itens no varejo de autosserviço e 7,7 mil itens de drogaria. São mais de 1,5 milhão de cooperados e 5,8 mil funcionários. Com faturamento de R$ 1,5 bilhão em 2010, a rede prepara-se para ingressar no segmento de postos de combustível. O vice-presidente do Grupo Coop, Marcio Francisco Blanco do Valle, conta à NOVAREJO os planos da rede para este ano.

NOVAREJO Por que investir em postos de combustível?

Marcio Francisco Blanco do Valle Para ampliar a prestação de serviços aos cooperados, complementando suas necessidades de consumo e, ao mesmo tempo, criar um novo negócio para a cooperativa, a exemplo do que já ocorre com outros players. Considerando-se toda a estrutura de implantação e instalação, estimamos o investimento de R$ 1 milhão por unidade.

NOVAREJO Se considerarmos somente as lojas, há uma expectativa de crescimento do grupo de R$ 151 milhões para 2011. Esse resultado deve ser decorrente de investimentos em quais áreas?

Blanco São previstos investimentos de R$ 30 milhões, destinados a reformas e substituição de equipamentos, mas também acreditamos que o resultado será alcançado devido ao bom momento econômico do País.

NOVAREJO Uma das principais características de uma cooperativa é a divisão de lucros entre os cooperados. Como funciona na Coop?

Blanco Todo e qualquer cooperado, desde que tenha utilizado os serviços da Coop no ano, participa das sobras do balanço, sendo ele positivo. A participação é proporcional às suas aquisições no ano, de modo que, quem mais compra na cooperativa, mais recebe de volta. O retorno, portanto, não é um lucro, mas a margem de segurança aplicada em cada produto distribuído que, não utilizada totalmente para a cobertura dos gastos, é devolvida a quem a gerou, ou seja, o cooperado, identificado pelo número de matrícula fornecido quando fez suas compras. A devolução pode ser parcialmente capitalizada e devolvida em um cheque administrativo, de acordo com a decisão dos próprios cooperados em assembleia de prestação de contas.

NOVAREJO Na prática, esse reparte tem sido possível?

Blanco Nos dois últimos anos, foram obtidas e devolvidas sobras aos cooperados, além do pagamento de juros ao capital, fixados em 10% ao ano, no máximo pela legislação cooperativista. Em alguns exercícios, com a carga de despesas ou ajustes determinados em assembleia, esse reparte não foi possível por ter sido inexistente ou ínfimo.

NOVAREJO Quais as ações em prol do cooperado realizadas pela empresa?

Blanco Estando a questão social em primeiro plano, temos um auxílio-funeral concedido à família do cooperado. Esse é um exemplo do espírito de ajuda mútua. Em 2010, foram atendidas 1.839 famílias.
Outra ação foi a promoção de um ciclo de palestras, em cumprimento ao princípio cooperativista da educação, capacitação e informação. Isso inclui cursos, como os de artesanato, que podem melhorar a renda familiar. No último ano foram 1.449 palestras, num total de 45.714 vagas. Temos ainda o programa de saúde e qualidade de vida “Mexa-se”, com acompanhamento de educadores físicos, nutricionistas, psicólogos e fisioterapeutas. Outras iniciativas beneficiam toda a comunidade, não só os cooperados.

NOVAREJO Há ações de responsabilidade socioambiental?

Blanco Sim, como a coleta seletiva de resíduos secos, encaminhados gratuitamente para cooperativas de reciclagem. Em outra ação, somente em 2010 foram atendidas 16 entidades assistenciais nas diversas regiões onde a cooperativa atua. Temos o Banco de Alimentos que, graças a parcerias nas cidades de Santo André, Diadema e do interior, permitiu o aproveitamento de mais de 173 toneladas de produtos alimentícios, inadequados para venda, porém próprios para o consumo. E, na área de educação infantil, temos o programa “Escola vai à Coop”, pelo qual alunos de escolas da cidade nos visitam. O objetivo é formar cidadãos conscientes e multiplicar conceitos de consumo consciente, preservação do meio ambiente e do cooperativismo em si. No último ano recebemos mais de 22 mil alunos de 315 escolas.

NOVAREJO Como cooperativa, a Coop poderia ser vendida para um grupo privado? Já houve proposta?

Blanco Essa hipótese não chegou a ser cogitada, pois uma cooperativa é uma sociedade de pessoas, peculiar, de uso e propriedade comuns, regida por lei com disposições específicas. Sua venda resultaria em uma dissolução da sociedade, não imaginada em nosso caso, pois a Coop pertence aos seus mais de 1,5 milhão de cooperados, tendo sido fundada – e essa é sua razão de ser – para o atendimento socioeconômico de todo esse quadro, com suas famílias.

NOVAREJO As lojas de vizinhança, muitas pertencentes a grandes grupos, voltaram à tona no mercado. Por que a Coop desistiu de lojas do tipo?

Blanco Nosso cooperado está acostumado a um mix de produtos maior. Em 2007, criamos a Zapt Coop, com um formato menor em quatro unidades. Mas este ano estamos encerrando esse formato, ampliando as lojas. Não vamos acabar com as lojas Zapt, mas terão, no mínimo, mil metros quadrados para que ofereçam um sortimento mais próximo ao que oferecemos na Coop.

NOVAREJO Diante da polêmica ambiental das sacolas plásticas, como não impactar a conveniência do consumidor?

Blanco Por meio de campanhas internas e por nossa revista mensal, temos insistido junto aos cooperados para que sejam conscientes. Mensalmente, 12 milhões de sacolas plásticas são consumidas em nossas 29 unidades. Na tentativa de reduzir esse consumo, oferecemos ecobags e caixas de papelão para o transporte das compras.

Longe do centro, perto dos clientes. Sem os mesmos holofotes das grandes redes, os varejistas de bairros periféricos crescem em suas regiões de atuação após décadas se dedicando a um público que hoje é xodó do mercado

Menos de quatro quilômetros separam a casa do fotógrafo aposentado José Cerqueira Caetité de dois grandes supermercados. Um deles é o Extra, marca de renome nacional. Noutro canto está o Ricoy, bastante famoso ali pelas redondezas. Seu Zé pega o carro e ruma para a segunda opção. “Extra? Aquelas filas...”. Ele prefere o concorrente menor, que é mais a sua cara.

Seu Zé é um dos 8,4 milhões de moradores da periferia de São Paulo, conforme apontou o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). Há 40 anos, ele vive no Jardim Colonial, na região do Sesc Interlagos, zona Sul da cidade. Segundo o levantamento Mosaic Brasil, da Serasa Experian, ao menos 60 milhões de brasileiros estão na mesma condição País afora. Uma grande parcela deles virou alvo das grandes empresas depois de ingressar nas classes C e D.

Se antes tinham de viajar de ônibus por horas até à “cidade” para comprar o que não chegava aos bairros, agora eles têm quase tudo perto de casa. A Casas Bahia foi uma das primeiras a perceber esse potencial. Outros gigantes, como a Lojas Marisa e o Magazine Luiza, também querem fincar sua bandeira cada vez mais longe do centro. Walmart e Carrefour investem em marcas populares, como Todo Dia e Dia%. O seu Zé continua preferindo a loja que não anuncia na TV.

Muitos outros zés e marias, como ele, compram sandálias de salto ou tênis com 12 molas na Di Gaspi, Águia Shoes ou Ângela Calçados; escolhem roupas coloridas nas araras abarrotadas da Bombarato e Cia. ou da Lojas Santos; enchem os carrinhos nos supermercados D’Avó ou Chama; e buscam remédios com descontos de até 90% na Droga Mix. São redes bairristas presentes no Campo Limpo, no Jardim Ângela, na Vila Joaniza, em Itaquera, em Sapopemba ou no Tucuruvi; ou de cidades-dormitório, como Osasco, Embu e Taboão da Serra. Quase invisíveis para quem é de fora, nesses territórios elas são fortes porque já estavam lá antes de existir a “nova classe média”.

O Instituto Data Popular aponta: de 2005 a 2010, o consumo dos moradores da região central de São Paulo passou de R$ 55,3 bilhões para R$ 68 bilhões (alta de 22,9%); enquanto isso, na periferia, os gastos aumentaram de R$ 89,1 bilhões para R$ 144,1 bilhões (+61,6%). O distrito de Anhanguera lidera o crescimento: 154,3% em cinco anos.

As líderes do varejo também querem se comunicar com esses consumidores tal como fazem seus concorrentes periféricos, mas ainda não sabem ao certo. Então, procuram Renato Meirelles, sócio- -diretor do Instituto Data Popular. Ele explica que, além da identificação, a proximidade desses lojistas locais com seu público é um dos fatores de sucesso. Com os moradores em ascensão social, essas redes chegam a outro patamar. “Quando elas começam a dar condições de crédito e preço iguais às das grandes, o consumidor pensa: ‘Opa, tem algo dando certo aqui’”, nota Meirelles.

No ramo desde 1974, os Lopes sabem o que fazer. “Tem de ser alguém igual ao comprador, alguém que o respeite”, ensina Pedro Lopes, um dos irmãos proprietários do grupo de supermercados que leva o sobrenome da família. No começo, o próprio Pedro ia entregar as compras dos clientes em casa. Graças a isso, hoje ele tem uma relação próxima com muitos deles. “Um dia eu estava na loja e veio uma senhora, pulou no meu pescoço, chorou, e trouxe as filhas e netas para me apresentar”, relembra. Fundado em Guarulhos como empório, o grupo tem agora 2.400 funcionários e 19 lojas na periferia da Grande São Paulo. Pedro lembra que feiúra não funciona. A loja tem de ser “pra cima”, bonita.

O maior erro dos grandes varejistas é subestimar o consumidor da periferia. Por acharem que se trata de um público “mais humilde”, abrem lojas pequenas e com pouca variedade. O pessoal não entra. Um caso conhecido é o do Grupo Pão de Açúcar, que comprou o Barateiro em 1998 para atender o povão. Logo de cara, os executivos reduziram o espaço nas gôndolas para marcas premium e aumentaram o das mais populares. No primeiro fim de semana após a mudança, as vendas caíram 7%. Ao questionar os consumidores, ouviram deles que isso era uma falta de respeito. “Só porque eu sou pobre hoje não quer dizer que um dia eu não vou poder comprar esse produto”, teriam dito. Eles tiveram de voltar atrás.

Comércio bom é comércio lotado

Consumidor de periferia, que geralmente passou por muitas dificuldades na vida, gosta de ver fartura. Aquela “pobreza” de itens não é para ele. Quanto mais coisa espalhada pelo estabelecimento e mais gente comprando, melhor a venda. É assim que funciona na Real Mix, grupo de lojas de variedades com sede no bairro do Valo Velho, zona sul paulistana. “Conforme mais afastada do centro é a loja, mais diferente é o hábito do consumidor. Às vezes, é melhor que seja um cubículo com baldes pelo chão, porque as pessoas querem tropeçar nos produtos para poder levá-los para casa”, diz Marcelo do Carmo, um dos sete integrantes de uma família de ex-feirantes que são sócios da cadeia.

A primeira unidade, aberta em 1997 por Adir do Carmo, seguia o modelo das velhas “lojas de R$ 1,99”. Outros familiares abriram lojas semelhantes, que, com tempo, passaram a oferecer outros produtos que já custavam além do valor do cafezinho. Em 2004, a família se uniu e criou um grupo sob uma única bandeira para não depender mais de distribuidores e lidar diretamente com os fornecedores. Nascia a Real Mix, hoje com 24 lojas entre o Capão Redondo, Taboão e Itapecerica da Serra.

Na Real Mix, tem de tudo mesmo. De jujubas a espelhos; de carrinhos de feira a biscoitos de polvilho; de tecidos por metro a revistas de culinária; de filtros de barro a chinelos Havaianas; de baldes de R$ 4 a minigeladeiras de brinquedo de R$ 169,90... São 15 mil itens de 400 fornecedores diferentes. “O custo–benefício para o consumidor é muito grande”, confirma Meirelles, o Data Popular. Observando de longe parece que há um descontrole, mas a parte administrativa é informatizada e todas as lojas aceitam cartão de crédito ou débito. “A vantagem é que eles têm o profi ssionalismo e a qualidade dos grandes com a linguagem do consumidor da periferia”, completa o consultor.

O supermercado em que seu Zé faz suas compras, por exemplo, fica no Jardim Kika, distrito do Grajaú. É uma região que carece de infraestrutura: as ruas são esburacadas, sendo que algumas sequer têm calçadas; as poucas praças estão deterioradas; escolas e postos de saúde são escassos; e o transporte público é precário. A paisagem é uniforme: casinhas apinhadas, em sua maioria com tijolos vermelhos à vista, que evidenciam a falta de reboco. Ao fundo, vê-se a represa Billings.

A loja do Ricoy contrasta com o cenário. A fachada é grande e nas cores vermelha e amarela, que pode ser avistada a distância. Se tiver um monte de gente comprando, é sinal de que vale a pena ir até lá – a pé ou motorizado, como faz seu Zé. “Viu o estacionamento? Só tem carrão”, observa Meirelles que, a convite de NOVAREJO, topou conhecer o local. Aberto há dois anos e meio, o estabelecimento é um dos mais novos do grupo.

O dinheiro faturado no bairro é investido ali mesmo: lojas ampliadas, reformadas, com produtos diferentes e, claro, geração de novos empregos. A empresa é reconhecida por sua aposta na potencialidade local. “É um motivo de orgulho para os moradores”, atesta Meirelles.

Crescimento pelas beiradas

O boca a boca é ponto forte para atrair a clientela na periferia. Andressa Machado da Silva, por exemplo, saiu de São Mateus (zona Leste) há poucos meses para morar duas ruas abaixo do Ricoy do Jardim Kika. Quando precisou ir ao mercado pela primeira vez, foi orientada pelas vizinhas a comprar lá. “Eu até vou em outros lugares, mas prefi ro aqui porque é mais barato”, diz.

O Ricoy cobra preços melhores porque tem poder de barganha para negociar com os fornecedores. O grupo é fruto de uma joint venture fi rmada em 1994, quando Riviera e Yokoi – duas redes de supermercados que operavam em áreas distintas do extremo Sul de São Paulo desde os anos 1970 – resolveram se unir. Luiz Henrique Caseiro, que há dois anos e meio saiu da indústria para assumir a diretoria de marketing do grupo, diz que todas as empresas querem suas marcas no Ricoy.

Em muitos casos, é mais fácil colocar um novo produto nas prateleiras da rede da periferia que na de uma líder de mercado. Ao ano, 82 mil itens novos são introduzidos. A ordem dos donos é: se vender bem, o produto fi ca. De quebra, os fabricantes conseguem avaliar o comportamento desse consumidor para o qual todo mundo quer vender.

Os investimentos na rede vão além. Nos corredores da loja do Jardim Kika, o material de divulgação cedido pelos parceiros vai do uniforme dos funcionários a miniquiosques e sinalização nas gôndolas. O Itaú, que há dois anos administra o cartão private label do grupo, investiu R$ 7 milhões só em 2010 para divulgar o plástico. Apesar de responder por apenas 2% do faturamento, as expectativas são boas. Tanto é que o banco abriu postos de atendimento em 27 lojas.

Sob a marca Ricoy, o grupo cresceu nos bairros onde já atuava e em cidades da região metropolitana como Itapecerica da Serra e Embu, ganhou associados nas zonas norte e leste da cidade – que utilizam a bandeira original, mas compartilham das vantagens comerciais do Ricoy –, chegou ao litoral, e comprou parte dos Supermercados Gimenes, do interior do Estado.

Caseiro não divulga o faturamento, mas diz que o Ricoy já é a quinta maior rede do Estado de São Paulo e está entre as 15 maiores do País. São 74 lojas, que empregam mais de sete mil funcionários. Quase todos são selecionados ali mesmo no entorno, entre moradores do bairro. “O cliente tem um amigo que trabalha lá, conhece o gerente... Fica mais fácil reclamar”, diz Caseiro. Para Meirelles, encontrar um conhecido no balcão dá mais veracidade à oferta.

Com renda maior, os consumidores também buscam coisas que antigamente não costumavam levar para casa. A loja no Jardim Kika, uma das maiores do grupo, tem mais de 20 mil itens à venda. Além de arroz, feijão, detergente e cesta básica, também dá para comprar queijo gruyère, salmão, aparelhos de DVD e um jogo de pneus para o carro. “Quando aumenta o número de SKUs, o lojista passa a ocupar uma fatia maior no bolso do consumidor”, explica Meirelles.

O mix de produtos variado também é uma forma para evitar que a concorrência se aproveite de alguma lacuna. Outra técnica muito comum na periferia é abrir várias lojas uma próxima da outra. No limite entre os municípios São Paulo e Itapecerica da Serra, por exemplo, há duas lojas do Ricoy com menos de 500 metros de distância entre elas. Uma de cada lado da divisa. Alguns quilômetros adentrando o bairro do Valo Velho, mais uma unidade, à beira de um córrego. Não importa: ocupar território é a arma para não deixar os adversários agirem.

Nem todo mundo curte. Diferentemente de seu Zé, dona Isabel Paz de Araújo só não vai ao Extra, o concorrente mais próximo, porque não tem carro. Apesar de comprar no Ricoy há décadas e dizer que o supermercado tem bons preços, ela não está 100% satisfeita.

Caseiro reconhece algumas deficiências, por isso, além da parceria com fornecedores e da abertura de novas lojas, o Ricoy passa por uma reestruturação de suas lojas atuais. Boa parte delas tem 700 metros quadrados, mas o ideal são dois mil metros quadrados, como a do Jardim Kika. A garantia do bom desempenho vai além dos preços baixos ou atendimento. Com consumidores cada vez mais ocupados – e mais opções para escolher –, é preciso oferecer uma série de serviços, como correios, farmácias, lan houses etc. Caseiro sabe que o consumidor muda de classe social, mas não larga o bairro. O trabalho, agora, é para que ele também não abandone sua loja.

Com crescimento três vezes maior que o do PIB, o mercado de franquias vive uma verdadeira corrida do ouro. Nesta reportagem, abordamos os velhos riscos e as novas rotas para quem deseja explorar essa fonte de riqueza aparentemente sem fim

Fran o quê?”, perguntou a progenitora a Marcus Rizzo. “Franquia, mãe”, respondeu. Era meados da década de 80 e ele tentava explicar a ela um conceito que poucos brasileiros sabiam o valor. Hoje, trabalhadores ansiosos por ter o próprio negócio e empresários com gana de ampliar sua presença no mercado correm para a Serra Pelada moderna para aproveitar as delícias do novo eldorado.

Todos querem sua parcela. Afinal, as franquias crescem a uma taxa em média três vezes maior que o Produto Interno Bruto (PIB). Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), em 2010, enquanto o PIB brasileiro cresceu 7,5%, o faturamento do setor aumentou 20,5% e chegou a R$ 76 bilhões.

Graças ao trabalho de alguns bravos aventureiros, a palavra “franquia” se tornou coloquial. Marcus Rizzo tem seu nome gravado na pré-história do franchising brasileiro, quando há 26 anos saiu da Shell para ajudar a fundar a ABF.

O desconhecimento era total. Não havia mapas nem bússolas para orientar. Postos de gasolina operavam com “revendas”, cursos de inglês com “escolas integradas”... Para a informação chegar aos empresários, a ABF levou-os a feiras no exterior, trouxe gente de fora para o Brasil e contou com o apoio da imprensa. Os consumidores, “educados” pelas novelas da TV Globo, assistiam a um padrão de produtos e serviços que inexistia no mundo real. “Essas condições de um País continental com dificuldade de distribuição e um varejo de Quarto Mundo, apesar de uma indústria de qualidade, favoreceram o crescimento das redes de franquias”, explica Rizzo.

Primeiro foram os segmentos moda, acessórios, cosméticos. Depois, veio a febre dos fast-foods.
Marcas famosas implementaram formatos padronizados. O sanduíche número um do McDonald’s é o mesmo tanto em Nova York quanto em São Paulo ou em Manaus.

Por outro lado, investir em franquia se tornou muito mais atraente do que abrir um novo negócio. “Você compra a experiência de quem já fez, de quem já testou isso anteriormente”, aponta Rizzo. Tanto é que a taxa de mortalidade nos primeiros cinco anos é de 15% entre as franquias, contra 80% em negócios independentes, segundo o Sebrae.

Filomena Garcia, com 18 anos de experiência e sócia da Franchise Store – loja que vende franquias de diversas marcas –, nota que é vantajoso porque o empresário comum tem de pensar como atingir o público- -alvo, negociar com fornecedores e lidar com questões internas. No franchising, é peneirado: enquanto o franqueador foca em estratégias, o franqueado se concentra no dia a dia.

Além disso, o dono da marca consegue informações valiosas sobre aquela determinada região e o franqueado comunga de experiências com seus pares. “Ele vive um amadurecimento que levaria mais tempo se atuasse como empresário independente”, observa Filomena. O ouro é lapidado.

As novas ricas

Não é só o risco menor de ver o próprio negócio ir para o buraco que fez das franquias um sucesso nos últimos anos. O número de marcas se prolifera – só em 2010 foram 212 novas redes –, há linhas de crédito específi cas para quem quer investir na área e o principal: tem muito consumidor com dinheiro para gastar.

Ricardo Camargo, diretor-executivo da ABF, delata: a “culpa” é das emergentes. Sim, são as mulheres da classe C as grandes responsáveis pela expansão do setor. As mulheres são a metade da força de trabalho nacional. Considerando-se que a taxa de desemprego da população economicamente ativa chegou a 6,7% em dezembro, isso justifi ca muita coisa.

Elas deixaram a função de “Amélia” de lado e cada vez mais as famílias estão comendo fora do lar. O segmento alimentação é o que mais cresceu no ano passado (+39%). Também explica por que as redes de acessórios, roupas e calçados aparecem logo na segunda posição.

Boa parte dessa mulherada consumista pertence à nova classe média, que responde por mais da metade do consumo e impulsionou a abertura de novas franquias pelo Brasil. A TAM Viagens abriu 37 lojas, enquanto a concorrente Marsans inaugurou 46; já a Igui, de piscinas, estreou mais de 300 unidades. “Como diria o presidente Lula, nunca antes na história deste País se viajou tanto ou se tomou tanto banho de piscina”, brinca Camargo.

Coração de mãe?

Todo mundo quer uma joia dessas. Portanto não é de hoje que várias indústrias apostam nas franquias. Via Uno, Hering, Café do Ponto, Valisére e MMartan, por exemplo, já eram conhecidas do grande público e optaram por lançar pontos de venda próprios para reforçar sua marca e barganhar melhores condições com os lojistas. Veja o caso da Havaianas, que até pouco tempo tinha seus chinelos expostos entre as gôndolas de desinfetantes e esponjas de aço dos supermercados.

Isso não quer dizer que sempre cabe mais um no garimpo do franchising. Rizzo aponta para o aumento maior do número de franqueadores (de 10% em 2010) que o de franqueados (8%). “O resultado é que as redes acabam não crescendo tanto quanto poderiam. E é importante que sejam grandes por conta das vantagens que oferecem aos franqueados”, explica.

O primeiro passo para saber se uma marca pode ser transformada em franquia é o modelo de negócio que vai vigorar. E isso inclui administração, relacionamento com o canal e sistema de operação. “Se for uma empresa que opera na indústria, teria de testar o modelo no varejo com unidade própria”, ensina Filomena Garcia.

Já se o candidato é um varejista tradicional, ele terá de entender que na nova modalidade lidará não com um gerente que obedece às suas ordens, mas com um outro empresário. “Você tem de estar o tempo inteiro apresentando suas ideias para que elas sejam implementadas pelo franqueado na ponta”, ressalta Filomena.

O desafio é manter um padrão; conhecer profundamente o negócio para transmitir os ensinamentos ao franqueado. Rizzo lembra que várias empresas erraram ao migrar para o franchising. “Eram operações voltadas para vender produtos só para franqueados. Os próprios donos não conheciam o mercado”, analisa.

O especialista considera que os brasileiros ainda têm muito a avançar em comparação aos norte-americanos. “Estamos saindo de um modelo de franquias de marca e produto para um modelo de franquias de negócio formatado em que o franqueador passa para o franqueado o know-how para ganhar dinheiro”, observa.

Um exemplo desse ciclo é a entrada de redes de franquias no mercado de capitais, como fez a Arezzo em fevereiro, conseguindo captar R$ 550 milhões com a venda de ações. Para Filomena, a tendência deve se reforçar nos próximos dois ou três anos, assim como as fusões e aquisições que prevê no mercado – que vão atrair a atenção dos investidores estrangeiros.

Internamente, as franquias brasileiras devem se preparar para concorrer com gigantes europeus e norte-americanos e, para isso, também devem se internacionalizar – essa tendência NOVAREJO aborda nas páginas a seguir. Mais à frente, você também vai ler sobre a força das microfranquias, uma modalidade criada por conglomerados do setor para atrair o investimento dos empreendedores da dourada classe C.

São tantas possibilidades e números tão positivos que é factível questionar-se quando a capacidade de exploração chegará ao fim. Camargo, da ABF, não vê teto para o setor e aponta que mesmo nos Estados Unidos, um mercado maduro e em crise, as franquias cresceram três vezes mais que o PIB (de 2% no ano passado). “É uma questão de inteligência empresarial”, diz ele. Ao menos por ora, e para os que sabem explorar, as franquias têm sido fonte de um tesouro sem fim.

Uma pepita para a classe C

Professores, manicures, eletricistas e vendedores de chope na praia: empresas focam em formatos mais baratos de franquias para atrair exploradores da nova classe média

Ele trocou a bola pela chave de fenda. Depois de passar boa parte da vida ensinando crianças a jogar futsal, Décio Júnior foi em busca de sua mina perdida. Há pouco mais de nove meses, ele ganha a vida instalando prateleiras, trocando chuveiros e desentupindo pias – e tudo mais que outrora era feito pelos maridões em suas folgas de fim de semana.

Décio é um Doutor Faz Tudo, uma das marcas pioneiras da recente tendência do franchising: as microfranquias, que exigem um investimento máximo de R$ 50 mil. O último levantamento feito pela ABF, no fi nal do ano passado, contabilizou 30 marcas do tipo e mais de três mil franqueados no País.

A ascensão da nova classe média impulsionou o segmento nos dois últimos anos. “Com uns R$ 30 mil do FGTS ou poupança, eles podem abrir seu negócio próprio”, explica Ricardo Camargo, da ABF. Sete a cada dez microfranqueados são da classe C. Em sua maioria, profi ssionais que atuam sozinhos, como professores que passaram a dar aulas de inglês ou reforço escolar, babás, cuidadores de cachorro, enfermeiros, entre outros.

E o que dizer de um chope bem gelado à beira-mar. Pois a Ambev já colocou 500 carrinhos que vendem o chope da Brahma em praias do Rio de Janeiro, Nordeste e litoral norte de São Paulo – todos microfranqueados. Depois de apostar em quiosques de shopping e lojas, a cervejaria decidiu levar sua bebida para perto dos consumidores – mais especifi camente no calçadão das cidades litorâneas.

Assim surgiram os carrinhos, com aplicação mínima de R$ 10 mil por unidade. “O investimento é muito baixo e a operação é menos complexa do que um quiosque ou uma loja”, conta João Paulo Badaró, diretor de novos negócios e franquias da Ambev. Entre os critérios para se tornar franqueado estão ter conhecimento básico do varejo de rua e conseguir locomover os veículos que armazenam o líquido loiro.

Mercado próspero

Era começo de 2010 quando Décio ouviu falar pela primeira vez da Doutor Faz Tudo, por meio de uma amiga de sua mulher. A marca pertence ao Grupo Zaiom, que possui a maior diversidade de microfranquias do mercado. Depois de deixar o cargo de diretor- -geral do Grupo Multi (detentor da Wizard), em 2007, Artur Hipólito pretendia revolucionar o setor com franquias de baixo investimento e focadas em nichos.

Logo naqueles dias, seus filhos iam mal na escola e Hipólito não encontrou professores para reforço. Viu na lacuna uma oportunidade de negócio e fundou a Tutores, que hoje é o carro-chefe do grupo, com 135 professores pelo País. Não demorou para que apostasse nos “maridos de aluguel”: surgiu, assim, o Doutor Faz Tudo, que já tem 125 operações.

Em seguida, vieram os Home Angels (que cuidam de idosos), com 115 franqueados, seguidos por Amigo Computador (assistência técnica) e Dr. Jardim (especializado em jardinagem).

Em pouco tempo, o Grupo Zaiom se firmou como um dos mais importantes nessa modalidade de franquia e está presente em 25 Estados. No ano passado, Hipólito faturou R$ 10 milhões e a meta é lançar cinco novas marcas em 2011. “Queremos dobrar o tamanho de nossa rede”, expõe.

Uma vantagem das microfranquias é que boa parte delas opera com centrais de atendimento que direcionam os clientes para a unidade mais próxima. Futuramente, advogados, representantes comerciais ou contadores devem se tornar microfranqueados de firmas maiores já que não precisam ir até a um escritório para fazer seu trabalho.

Décio, por exemplo, precisou investir apenas em duas malas de ferramentas, uma máquina de lavar a jato e uma escada. O carro ele compraria depois. Computador, fax e telefone ele já tinha. E a base foi montada nos fundos do salão de beleza de sua mulher, em Santo André (SP). Para ajudar, convocou Dejair, um amigo aposentado. Para ficar conhecido, Décio anunciou em jornais de bairro, colou cartazes, mas o telefone não tocava.

Ferramentas

Para o negócio dar certo, diz Camargo, da ABF, é preciso assistência de um lado e envolvimento do outro. O franqueador deve manter o franqueado informado para que saiba agir quando há mudanças de mercado. E ele deve seguir os mandamentos da empresa, que vai desde o uso do uniforme-padrão a não usar o carro de serviço fora do expediente.

Renata Ingold queria algo padronizado quando abriu sua empresa e mantém essa linha até hoje. Enquanto aguardava sua vez no salão de beleza, a cearense de Fortaleza tinha de suportar cheiro de tinta de cabelo e notava o pouco cuidado das manicures com os instrumentos de trabalho. Em 2008, ela criou o Disk Manicure – um serviço em que a cliente liga para o escritório central e agenda um horário para cuidar das mãos e dos pés. As manicures vão à casa das clientes e passam até 1h30 com elas, já que o atendimento inclui até massagem.

Um ano e meio depois, Renata somava uma base de 300 clientes ativas. Número suficiente para convencê-la a ampliar sua rede por meio das franquias. Com R$ 20 mil dá para abrir um escritório, incluindo treinamento pessoal e materiais. A primeira foi aberta no Rio de Janeiro e, a segunda, em Salvador. A próxima será inaugurada em Curitiba, além de outras cinco em fase de montagem em várias regiões do Brasil.

Enquanto isso, Décio ainda esperava pelo toque do telefone. Quando tocou, foi por conta do boca a boca feito pela mulher com suas clientes de salão. Uma vizinha do prédio em frente o acionou para arrumar uma porta emperrada. O segundo cliente só apareceu 15 dias depois. “As pessoas ficam receosas, e com razão, porque existe muito picareta nessa área”, indigna-se.

De lá para cá, Décio ganhou fama no ABC paulista e contratou mais um auxiliar. Não nega serviço. Se o cliente mora na favela, ele vai lá. Aos 42 anos de idade, entrou pela primeira vez em um prostíbulo para resolver um problema de infi ltração. Por semana, Décio faz 25 orçamentos. O grosso da receita é pagar as despesas e os 10% de royalties cobrados pelo Grupo Zaiom. Ainda não obteve todo o dinheiro que aplicou no negócio, mas está ciente de que é preciso esperar mais um tempo. Enquanto isso, ele continua à procura de sua pepita dourada.

Siga o ouro

Exploradores brasileiros miram novas rotas para as franquias. Mas, se não houver planejamento, a aventura pode ser arriscada.

São 1.628 quilômetros quadrados: esse é o tamanho do arquipélago caribenho de Guadalupe, um pouco maior que a cidade de São Paulo, de 1.522 quilômetros quadrados. Com uma população de 400 mil habitantes e uma economia de US$ 7,6 bilhões baseada no turismo e na lavoura de banana, esse pequeno pedaço de terra no meio do Oceano Atlântico – mais precisamente no Centro Comercial Le Pavillon – foi escolhido em 2006 para abrigar mais uma loja internacional da Via Uno. Da Itália de Berlusconi à Cuba de Fidel. Da África do Sul de Mandela à Venezuela de Hugo Chavez. A Via Uno garimpa onde dá: já abriu 275 lojas, sendo que 113 estão fora do Brasil, em 24 países. Metade é de franquias.

A companhia, fundada há 20 anos em Novo Hamburgo (RS), é hoje um dos melhores exemplos de empresas brasileiras que se internacionalizaram e obtiveram sucesso. Inicialmente uma indústria calçadista, a Via Uno começou a exportar logo no começo do negócio, abriu escritórios nos principais mercados em 1999 e seis anos depois já mandava 50% de sua produção para fora do País.

Para não minar o relacionamento com as multimarcas brasileiras, a empresa abriu sua primeira loja no vizinho Chile, em 2003, e hoje soma 20 unidades por lá. “Queríamos segurança para entrar no varejo e escolhemos o Chile porque já era um mercado maduro e geograficamente perto da gente”, conta Paulo Kieling, diretor de marketing e exportação.

Em 2006, a primeira loja brasileira Via Uno abriu as portas no Rio de Janeiro. Entretanto o objetivo é fortalecer ainda mais a marca no exterior. Das 41 lojas previstas para serem inauguradas este ano, 26 serão em terra estrangeira. A empresa ganhou know-how ao longo dos anos e entende aspectos culturais de cada país em que opera, como gostos por cores diferentes e datas comemorativas – o Dia dos Namorados, por exemplo, é festejado em fevereiro na maior parte do mundo. “É relativamente fácil operar em qualquer país do mundo, o importante é ter conhecimento local”, diz Kieling.

Parece fácil, mas a Via Uno não é nem de longe um refl exo do mercado. A realidade é bem diferente para a maior parte das 68 franquias brasileiras que operam em 49 países. Claudia Bittencourt, consultora especializada em franchising, diz que o maior erro cometido é achar que o sucesso no Brasil será o mesmo lá fora. “Há um excesso de otimismo em relação à marca”, ela diz.

Boa parte não procura se orientar sobre o solo em que está pisando nem se o produto será bem visto por lá. “Erram até no nome”, diz Claudia. Um exemplo é o Habib’s que, em 2001, montou um plano ambicioso de expansão pelos Estados Unidos, mas teve de recuar por sofrer forte rejeição após os atentados de 11 de setembro. O aprendizado só vem depois.

Ouro de tolo

Fernanda Bromfman sentiu na pele as diferenças culturais. Em 1999, logo após terminar o ensino superior, foi para Londres tentar prestar consultoria a franquias de moda. Mas poucas empresas locais operam nesse modelo. Hoje, como associada da consultoria da BA Stockler, Fernanda vê que muitas empresas querem se internacionalizar, mas pouquíssimas têm um plano estratégico. “A maioria vai para fora por uma questão de oportunidade e se sente lisonjeada por isso. Mas não necessariamente aquela é uma boa oportunidade”, analisa.

É o caso da Nobel, maior rede de franquias de livrarias do mundo. A empresa recebia e-mails de portugueses questionando quando seria aberta a primeira loja na terrinha. Por conta da proximidade da língua, em 2004 Sergio Milano Benclowicz, diretor da rede, escolheu Portugal como primeiro mercado externo a explorar. Escolheu, porém, um franqueado que não era do ramo de livraria e sem conhecimento algum em franchising – algo inexistente no país até então.

Quase que Milano voltou atrás em seu plano de globalização, até que entrou na Espanha em 2007. Ao contrário dos portugueses, os espanhóis sabiam o que estavam fazendo e contavam com um mercado consumidor muito maior que o do vizinho. Deu tão certo que a Nobel até chegou a oferecer a operação em Portugal a eles. No fim, Milano saiu da terra de Cabral e mirou outros mercados. Ele reconhece que o modelo correto para Portugal é o mesmo colocado em prática em Angola, para onde a empresa exporta livros do Brasil. Nesse caso, compensa por conta do tamanho do mercado e porque não há a barreira do idioma.

Hoje a Nobel tem 30 lojas no exterior – 27 na Espanha, duas em Angola e uma na Colômbia, solo mais recente pisado por Milano - que respondem por 15% das receitas totais da empresa. A Colômbia, aliás, é uma aposta de Milano, onde ele quer abrir 50 unidades. Para este ano, a Nobel pensa em expandir a atuação por lá e entrar em mais um mercado, mas de forma estruturada. Quem quiser ser master franqueado na Argentina, por exemplo, “herdará” as operações de Paraguai e Uruguai.

Mina vazia

Internacionalizar-se sem um planejamento é risco de perder dinheiro e prejudicar a marca. É preciso saber o momento certo. Para isso, a empresa tem de acertar o fornecimento dos produtos e o sistema logístico para que as lojas sejam abastecidas. Utilizar mercadorias brasileiras, na maioria dos casos, torna a operação lenta e custosa.

O Spoleto, por exemplo, entrou no México em 2005 ao fazer um acordo com a controladora da Domino’s no Brasil. Enquanto a rede brasileira administraria a rede de pizzarias por aqui, no país da tequila a controladora local fi caria com o Spoleto. Não deu certo e os brasileiros escolheram outro parceiro. O novo master franqueado comprou uma fábrica de molhos que já era fornecedor local da rede.

Algumas coisas tiveram de ser adaptadas. “Lá não temos o molho funghi que temos aqui, mas temos um molho apimentado”, conta Edwin Junior, gerente de expansão internacional. “Trocamos coisas como mussarela de búfala e tomate seco por pimentões mexicanos e queijo oaxaca”. Deu certo. Hoje o Spoleto tem 26 lojas no país e quer chegar a cem em cinco anos.

Mas veja o que aconteceu na Colômbia: um empresário copiou o modelo de negócios do restaurante brasileiro, incluindo logomarca e nome. Por precaução, Edwin patenteou a marca em 80% dos países do mundo, mas não pode atuar na Colômbia.

Para evitar esse tipo de problema, desde 2005 a ABF trabalha em conjunto com a Apex para formar franqueadores que visam a novos ares no exterior. Na etapa iniciada este ano, 20 empresas participam do projeto. Eles vão a missões internacionais, visitam feiras e contam com o suporte de uma consultoria especializada que ajuda a definir metas e cronograma de expansão e mercados mais atraentes.

No ano passado, por exemplo, a escola de idiomas Wizard entrou no mercado angolano. A Apex aponta fraquezas, potencialidades e o que precisa ser feito nos cinco anos seguintes. A cada ano, as empresas têm de justificar suas metas. “Definimos com a ABF dez mercados-alvo e a associação fica responsável por cumprir um certo número de empresas naqueles mercados”, explica Bruno Amado, gerente de projetos da agência exportadora.

Entre as principais dificuldades, está a falta de foco das empresas, que preferem aproveitar a economia em expansão no Brasil e não dedicam o essencial à estratégia internacional. Daí a importância do trabalho entre ABF e Apex, que pretendem fechar 2012 com 75 marcas internacionalizadas e 735 operações no exterior. Amado explica que, mesmo que hoje as empresas não estejam prontas para ir para fora, elas devem se preparar para se internacionalizar até por conta da competição que terão dentro do próprio Brasil.

Claudia Bittencourt diz que globalizar a marca é importante para dar capilaridade e reconhecimento estrangeiro, além do expertise ganho por atuar em outros mercados e as parcerias que podem surgir. Entretanto ela adverte sobre alguns pontos. “É melhor ocupar o mercado nacional para depois ir para fora”, aconselha. “Agora, se tem o domínio da marca, de produção, de logística e surge essa oportunidade, por que não?”. O conselho é seguir a rota do ouro – desde que o garimpeiro esteja preparado para a jornada.

Juicy Couture abre sua primeira loja no Brasil, no Shopping Leblon. No segundo semestre, desembarca a Topshop

A Juicy Couture, marca de moda feminina irreverente de Liz Clairbone, é um fenômeno global. Em expansão, já pode ser encontrada em 60 países por meio de multimarcas no Reino Unido, na Europa, no Oriente Médio e na Ásia. Nos EUA, são mais de cem lojas. E agora chegou ao Brasil, no Shopping Leblon, no Rio de Janeiro. A movimentação é o primeiro passo de um processo de expansão de cinco anos, e já adianta que 2011 guarda outras novidades.

O segundo semestre promete ser ainda mais agitado para o varejo de moda. Juicy vai concorrer com a igualmente poderosa Topshop, marca britânica lendária da Arcadia Group, que optou por São Paulo com duas lojas nos shoppings do Grupo Iguatemi. “O Brasil é um país vibrante, uma fonte de inspiração para os nossos compradores e designers há muitos anos e que rapidamente se estabeleceu como um destino de moda de renome mundial. Os consumidores de São Paulo buscam um produto orientado pela tendência, o que os fazem ser o cliente perfeito para nós”, disse a diretora-geral da Topshop, Mary Holmer. A briga dos alfinetes promete ser boa.

A moda em 2011, no Brasil

Irá movimentar R$ 136 bilhões.

Cada brasileiro gastará, em média, R$ 700 A classe B deverá ser responsável pela maior parcela deste consumo: R$ 56,3 bilhões (42% do consumo total de moda).

A classe A deverá gastar R$ 18,1 bilhões com roupas, calçados e acessórios. Esse grupo representa apenas 2,5% das famílias brasileiras (população urbana) e tem renda média mensal superior a R$ 12 mil.

Geograficamente, o maior do potencial de consumo está concentrado na região Sudeste: 54% do volume total (o Estado de São Paulo sozinho representa 31%).

O grupo francês que inventou o formato de hipermercado está em aparente crise. Acionistas insatisfeitos pressionam e a matriz deve dividir o conglomerado em três empresas (hipermercado, Dia% e administradora de imóveis). No Brasil, o grupo enfrenta dois grandes concorrentes com posicionamento de mercado definido: o Grupo Pão de Açúcar (com foco em serviços) e o Walmart (focado em preço baixo). Para piorar, erros contábeis internos provocaram um rombo de 550 milhões de euros no caixa da filial brasileira em 2010. No ano passado, aliás, a subsidiária trocou de comando. A revista NOVAREJO perguntou a especialistas: afinal, o Carrefour sabe o que faz ou está perdido?

Leia o que alguns internautas disseram sobre essa notícia no nosso site e Twitter:

@caiocamargo “Mesmo com o posicionamento de mercado dos outros players, para o consumidor ainda não existe muita distinção entre preços e serviços no formato hipermercado. O formato está sendo revisto pelo próprio Carrefour, necessário também para um país como o Brasil.”

@orlandoa.silva “Acredito numa recuperação mais rápida do que o mercado está esperando. Esse
impacto negativo se refere ao passado. E as medidas adotadas até agora visam voltar a fazer o que reza a cartilha do varejo (...). Por outro lado quem acha que o mercado brasileiro está saturado para grandes lojas, na minha opinião precisa refletir melhor.”

@marcosleonel “Somos varejistas no interior de Minas Gerais. Concordo com Orlando, tem espaço, com esforço concentrado.”

@danteolivares “Eu gosto do Carrefour, acho tranquilo. Não gosto do Walmart, não...”

@marcoscarbone “É o supermercado mais bagunçado que já vi na minha vida !!!”

@amanda “A situação interna no grupo é muito ruim, executivos, gerentes e chefes esperando apenas a aposentadoria, um monte de gente se fingindo de cego para problemas muitas vezes até simples, todos, inclusive empregados operacionais, se preocupando apenas e somente com o salário/renda no final do mês.”

Ricardo Pastore, Coordenador do Núcleo de varejo da ESPM

“O hipermercado cumpriu seu ciclo como formato de varejo, que demorou a se reciclar. Ao longo dos anos, o formato passou por alterações, mas, como os automóveis, não adianta querer transformar um fusca em outro modelo. O carro vai começar a apresentar uma série de problemas. O hipermercado é um formato econômico, para vender barato, para vender em larga escala. E alguns princípios de sua origem foram esquecidos: a economia da construção, por exemplo, já que as lojas passaram a ser mais sofi sticadas, com ar condicionado etc. Passou a ter muitos custos, se tornou inviável. O próprio Carrefour, que criou esse formato no mundo, teve de encontrar outro modelo no Brasil, que é o atacarejo. A pergunta é: o que fazer com o hipermercado hoje? Ou ele volta às origens e compete com Atacadão (o atacarejo do Carrefour), ou vira um shopping. Sobre a separação, vejo como algo inteligente porque vai isolar o problema e os acionistas vão ver que tem um lado positivo. Agora uma coisa não anula a outra. Eles precisam continuar entendendo o mercado e, assim como fi zeram no passado, criar um modelo novo. Ou descobrem algo novo ou reformulam o hipermercado. O Carrefour está perdido entre os outros players com posicionamento mais claro.”

Marcelo Cherto, especialista em crescimento sustentável de organizações e presidente da Cherto Consutoria

“Toda empresa tem a obrigação de gerar resultados para seus acionistas. O problema é quando a visão de curto prazo prevalece e a organização se afasta de seu propósito original, de sua razão de existir, que nunca se limita a gerar lucros, somente para elevar o valor de suas ações na Bolsa. Na minha visão, os lucros são uma consequência de um propósito claro, de objetivos claros, de um bom plano para atingir esses objetivos e de uma disciplina férrea para executar esse plano. Sem entrar no mérito da divisão da empresa em três, considero natural que os acionistas estejam insatisfeitos e queiram mudanças. Mas o que deveriam avaliar é se, neste momento, a organização brasileira está sob o comando da pessoa certa. E me parece que está. O braço brasileiro do Carrefour parecia haver perdido o rumo nos últimos anos, até Luiz Fazzio assumir a presidência ano passado. Fazzio é um executivo reconhecidamente competente, com uma história de sucesso, que conhece varejo e o Brasil. Acredito que ele deva produzir alterações profundas na organização e na forma como ela opera. Se os acionistas permitirem que Fazzio faça o que sabe fazer, estou seguro de que ele virará o jogo. Basta que o deixem trabalhar. Qualquer pessoa de bom senso sabe que não dá para se produzir um bebê fecundando nove mulheres e aguardando um mês. Exigir velocidade na produção de resultados é uma coisa. Mas tudo tem o tempo certo para acontecer.”

Silvio Laban, Professor do INSPER

“A parte de separação dos ativos é questão de gestão interna que várias empresas já fizeram. Isso tem efeito zero para o consumidor. No Brasil o consumidor mal tem noção de qual bandeira pertence a quem. Isso vai ficar claro da forma que isso se traduzirá no ponto de venda. Não vejo dicotomia. Quanto ao posicionamento, acho que é melhor discutir qual está operando melhor (Carrefour, Walmart ou Grupo Pão de Açúcar). O que vale observar é que existia o mercado de supermercados no Brasil e, quando o Carrefour chegou, nunca mais esse setor foi o mesmo. O que existe são momentos de turbulências globais, que no Brasil o próprio Pão de Açúcar teve seus dias. Tenho acompanhado o que está acontecendo com a empresa e eles estão tentando remodelar o formato hipermercado. Não dá para desprezar a experiência e o capital humano que o Carrefour tem.”

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US$ 500 para anunciar no seu traseiro. Foi quanto a KFC, rede norteamericana de fast-food, pagou por dia a jovens estudantes para promover seu novo sanduíche em campi universitários em setembro do ano passado. O anúncio era colocado no bumbum das moças. As vendas da cadeia caíram 7% no segundo trimestre de 2010 e a empreitada foi uma tentativa de reverter a queda chamando a atenção dos rapazes – o principal público da KFC. O efeito não foi exatamente o esperado.

“É muito desagradável usar o corpo da mulher para vender produtos fundamentalmente não-saudáveis”, disse Terry O’Neill, presidente da Organização Nacional para Mulheres, ao jornal “USA Today”. Para ela, a KFC se esqueceu de que mais da metade das decisões sobre o que será comido no jantar dos norteamericanos é tomada pelas mulheres. Até mesmo Jonathan Salem Baskin, guru de marcas, criticou a peça. “É irrelevante para o produto”, declarou. Baskin defendeu que seria melhor se a rede seguisse o modelo do McDonald’s e investisse em limpeza de lojas, menu adequado e bom atendimento. Poucas semanas depois, a ação chegou ao fim.

Nenhuma empresa, de qualquer que seja o setor, está imune a problemas. “Toda vez que for diagnosticado um erro, o melhor a fazer é sempre corrigi-lo o mais rápido possível”, observa Caio Camargo, gerente de negócios da GAD Retail e criador do blog Falando de Varejo. “É possível acertar, e muito, atendendo bem no presente e mantendo um bom relacionamento no futuro”, completa.

Um exemplo foi a atitude de Abílio Diniz, presidente do conselho administrativo do Grupo Pão de Açúcar, diante do anúncio em um jornal feito pelo Extra que eliminava o Brasil da Copa do Mundo. A seleção havia vencido o Chile no dia anterior e se classificado para as quartas de final da competição. “Peço desculpas, em meu nome e do grupo, aos brasileiros e, principalmente, aos jogadores da seleção”, tuitou o executivo, que culpou a “Folha de S. Paulo” pela publicação. No dia seguinte, o periódico colocou uma errata assumindo o equívoco e mostrou a peça correta, elogiosa aos futebolistas.

Os especialistas dizem que Abílio acertou ao falar sobre o assunto onde ele explodiu: nas redes sociais. “Com o ritmo e velocidade de informação que temos nos dias de hoje, não é possível conter uma má informação”, explica Camargo. É preciso responder rapidamente e com convicção.

Em outubro de 2010, a rede de vestuários GAP, dos Estados Unidos, apresentou seu novo logotipo: saía o quadrado azul marinho com letras brancas alongadas no seu interior e entrava em cena o nome da companhia em fonte Helvetia preta com um quadrado azul em cima da letra “P”. Os consumidores avacalharam a alteração, que ficou conhecida em todo mundo pelas redes sociais. Chegaram a comparar, inclusive, com caixas de remédio. Em menos de 24 horas, mais de duas mil pessoas reclamavam do logo no site especializado Brand New.

Uma semana depois, a GAP voltou atrás e se pronunciou via Facebook: “Ok. Nós ouvimos em alto e bom som que vocês não gostaram do logo. Aprendemos muito com esse feedback. Apenas queremos o que é melhor para nossos consumidores e assim nós estamos trazendo de volta o Blue Box”. Marka Hansen, presidente da GAP, disse que a reversão foi uma forma de atender os consumidores, que estão em primeiro lugar.

Para Jaime Troiano, especialista em branding, além de assumir o erro é preciso usar esse tipo de acontecimento de forma pedagógica. A melhor recomendação que ele dá, entretanto, ainda é evitar ao máximo que isso aconteça. Para tanto, toda empresa média ou grande deveria dispor de uma verba anual, em torno de 0,25% de seu faturamento, para pesquisas de imagem e mercado. Além disso, o varejista não pode ser tomado pela vaidade corporativa e se lembrar de que o verdadeiro dono de sua marca é o consumidor. “A empresa deve deixar o ego em casa”, conclui.

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