Cadeia de lojas americana oferece produtos a preços baixos e cresce ate 6% ao ano

País é citado positivamente em diversas palestras durante o Big Show do NRF

O setor de shopping center investe forte no potencial fora das grandes capitais. Mas para se estabelecer é preciso considerar o comportamento do consumidor do interior e o fantasma da canibalização

Já passava das 13 horas e a Praça de Alimentação do shopping, em Rio Claro, no interior de São Paulo, permanecia cheia. Entre uma fila e outra, chamava a atenção a conversa afiada das atendentes de uma franquia de fast-food à base de batatas. Sem ter a quem atender, as duas comentavam a falta de movimento enquanto a dona da loja justificava: na hora do almoço, o pessoal do interior gosta de arroz, feijão, carne e batata frita. Eles procuram por uma refeição, batata recheada para a grande maioria é lanche .

O desabafo, um tanto aflitivo para quem há mais de um ano insiste na mudança do hábito de consumo dos frequentadores do shopping, revela rapidamente o quanto tocar um negócio fora das grandes capitais exige vivência na região e muita pesquisa. O hábito de almoçar em casa e de frequentar o comércio de rua está arraigado no modo de vida de nada menos do que 132 milhões de brasileiros. Gente que reside fora das regiões metropolitanas, em cidades com populações em torno de 120 mil a 300 mil habitantes, que viraram o destino preferido por incorporadoras e investidores dispostos a erguer dezenas de shopping centers no interior e nas capitais do Norte e Nordeste.

Atraídos pelo custo do metro quadrado, que nas capitais tem ficado cada vez mais alto, pelo aumento do consumo das classes C e D e pela redução dos custos operacionais, muitos não se dão conta do tamanho do desafio que têm pela frente. A falta de hábito de se alimentar na hora do almoço e de jantar fora de casa é apenas um dos fatores, mas há dezena de outros que precisam ser cuidadosamente estudados antes de plantar um shopping que pode correr o risco de não gerar o tráfego de público estimado , afirma Marcelo Sallum, sócio-diretor da Lumine, responsável pela administração de 11 shoppings no País. De acordo com o executivo, antes de se deixar seduzir pelos baixos custos e bons índices de crescimento e desempenho econômico da região, é preciso olhar racionalmente o perfil dos clientes e a sua capacidade de consumo, o potencial de deslocamento não só da cidade, mas também do entorno, analisar as ofertas de varejo já existentes e até que ponto é possível oferecer outras.

De olho na geração de empregos e nos investimentos e melhorias que o mall levará para o município e para a região, muitas prefeituras usam a oferta de incentivos fiscais e até de áreas como atrativos na corrida pela concorrência de sediar um novo shopping. Mas o que num primeiro momento pode se apresentar como um grande atrativo, no futuro pode se revelar uma grande armadilha, com o mall sendo canibalizado por outros já consolidados e que têm por foco o mesmo público.

Atualmente, há a disposição dos investidores uma série de ferramentas de pesquisa que ajudam a realizar projeções de fluxo e viabilidade econômica muito próxima da realidade. Segundo os especialistas, as próprias âncoras podem funcionar como filtro, revelando qual o tamanho do interesse na área e quanto ainda há de percentual de consumo a ser absorvido. Assim como no passado, as lojas âncoras têm um papel fundamental na composição do mix dos shoppings, ocupando entre 40% e 75% da Área Bruta Locável (ABL). Sallum observa que, em um shopping de vizinhança o papel da âncora é exercido por um supermercado, já em um mall de comunidade, além do hipermercado é preciso somar uma loja de departamentos ou de variedades. Já os centros de compra superegionais e regionais demandam uma quantidade maior de lojas âncoras, que podem variar de três a 12, dependendo do porte do empreendimento.

As âncoras são grandes anunciantes nacionais e atraem o cliente pela mídia e pela diversidade de produtos que oferecem , ressalta Sallum.

Manter o consumidor na região e evitar que ele gaste o seu dinheiro muitas vezes a 150 ou 200 quilômetros de distância de onde mora é um dos papéis dos shopping centers que chegam a cidades que, sozinhas, não comportariam um investimento desse porte, mas que somadas aos municípios vizinhos têm a chance de aumentar o consumo da região. É essencial que se pense não apenas nas compras, mas também no lazer na hora de compor o mix de lojas do shopping , observa Luiz Constantino, diretor de Desenvolvimento da Prosperitas Investimentos. Outro cuidado é garantir espaço para o varejo local, respeitando a cultura e os hábitos de compra da região.

A receita é compartilhada por Dorival Regini, presidente da Landis Shopping Centers, responsável pela comercialização de 14 shoppigns no País. O consumidor do interior está acostumado a ter de viajar para ter boas opções de consumo, pois não encontra tanta variedade de ofertas quanto nas grandes cidades. Assim, se o shopping conseguir preencher essa lacuna, conquistará uma relação de fidelidade com esse público , afirma. Para tanto, é necessário identificar quais marcas nacionais ainda não estão presentes naquela cidade e que podem seguir o perfil socioeconômico da região, mas sem descartar as lojas locais. Para o consumidor é igualmente importante sentir que o shopping lhe oferece tanto novidades, quanto as marcas que ele já tem o hábito de usar , reforça Regini.

Os especialistas são unânimes em dizer que, muitas redes de atuação regional também têm encontrado dificuldades em expandir suas lojas, olhando o shopping center como uma operação bem aceita pelo consumidor, capaz de alavancar vendas e abrir espaços.

Empreendedores locais e nacionais buscam áreas de atuação mais consolidadas. Quando o empreendimento reúne vários desses players em um único lugar, a chance de vingar é muito grande , afirma Flávio Mancini da Riva, gerente comercial e de negócios da Cushman & Wakefield. Segundo ele, o que se vê hoje por todo o país é uma corrida das administradoras e do próprio varejo para ser o primeiro a ocupar os novos espaços. Na ânsia de marcar território, tem gente se esquecendo que disputar a liderança em uma região com quem já está estabelecido custa tempo, dinheiro e, em alguns casos, a longevidade do empreendimento.

Capital X Interior

De shoppings tradicionais a temáticos e rotativos, um raio X do mercado nacional

“Design de estética não gera resultado sozinho”. Essa é a fala de Sergio Barbi, diretor-executivo do escritório de design FRCH Brasil, que palestrou nesta quarta-feira (26/10) no Brazilian Retail Week, maior evento de varejo do País, que acontece em São Paulo

Renato Meirelles, sócio diretor do Data Popular, reafirmou a consolidação da Classe C e salientou: “é chegada a hora de entendermos melhor para ofertar”

Seguros, contact center, TV... Cada uma a seu modo, essas soluções podem impactar positivamente nos resultados do seu negócio. Esse foi um dos temas de destaque nesta terça-feira (25/10) no Brazilian Retail Week, maior evento de varejo do País, que acontece em São Paulo

Saiba por que um dos maiores especialistas em cachaça do País pretende excluir essa bebida genuinamente brasileira do nome de sua empresa

Religiosamente, Delfino Golfetto prova de dois a três rótulos diferentes de cachaça ao dia. Com calma, ele deixa que o líquido amargo, feito a partir da cana de açúcar, passe pelas papilas gustativas nos quatro cantos da boca. A experiência de décadas fez do empresário um dos maiores especialistas do País nessa aguardente genuinamente brasileira. Ele consegue reconhecer o fabricante apenas pelo cheiro. É um cachaceiro profissional – ou “cachaçólogo”, como prefere. Apaixonado pela bebida, ele criou a rede de restaurantes Água Doce Cachaçaria. E o mesmo sentimento o leva a mudar a marca da sua companhia.

A relação de Delfino com a cachaça data de muito tempo. Natural de Tupã, cidade do oeste paulista, o engenheiro agrônomo especializado em cana de açúcar começou a trabalhar em destilarias da região em meados da década de 70. Responsável por aumentar a produção, ele recebia parte de sua comissão em branquinhas. Como seu pai tinha uma adega nos fundos da casa, Delfino aproveitava para abastecê-la quando recebia o pagamento.

Durante esse período, Delfino provou tudo quanto é tipo de cachaça e aprendeu a fazer drinques sofisticados cujas cobaias eram os colegas de empresa. Mas em 1990 ele largou a carreira para concretizar um sonho. Na época da faculdade, quando ia a bares com os amigos, o empresário se queixava do atendimento e prometera que um dia teria um boteco com qualidade muito maior. “Não brinque com seus sonhos, porque a partir do momento que você joga uma coisa na cabeça ela vai ficar cobrando depois”, diz.

Delfino tirou a adega dos fundos da casa para o lado da frente e abriu um bar especializado na “caninha”. Alguns meses depois, além das cachaças, ele incluiu comidas típicas no cardápio feitas por sua mulher. Tem escondidinho, carne de sol, arroz carreteiro, feijão tropeiro... Em 1993, a segunda unidade foi aberta em Ourinhos (SP). Hoje, a Água Doce Cachaçaria tem 110 contratos de franquia vigentes.

A Água Doce Cachaçaria já nasceu com a maior carta de cachaças do mundo: mais de 300 rótulos. Após alguns anos, essa bebida genuinamente brasileira ganhou status e teve seu valor reconhecido pelo governo FHC. “Antes, cachaça era considerada coisa de gente que não presta”, diz. O cachaçólogo estima que existam mais de 900 rótulos diferentes da bebida no Brasil. “Dizem que já existiram até cinco mil marcas”, conta. Delfino se orgulha de ter contribuído para essa mudança. Seu critério de seleção é rigoroso e elimina de cara os produtos de origem clandestina ou irregular.

Com a ascensão da cachaça, Delfino diminuiu a variedade de títulos em sua rede de restaurantes. “Passamos da maior para a melhor carta”, explica. Agora, ele vende em torno de cem títulos com preços que variam de R$ 3 a R$ 30. Todo ano, porém, o especialista faz uma “rapa” na lista. Além de provar todas as marcas do catálogo, ele recebe mais ou menos 250 novos rótulos para avaliar dentro de duas semanas. “Eu só tomo cachaça no dia de trabalho, a sério”, ressalta.

Razão de ser da Água Doce, a importância da cachaça no negócio vai diminuir. A questão é que, apesar das empreitadas a favor da bebida de tempos recentes, é difícil convencer certos clientes. “O cara que conhece nosso negócio compra sem problema. Porém temos resistência de alguns clientes, principalmente os evangélicos, que passam em frente à unidade e pensam que só tem cachaça”, explica Delfino. Enquanto alguns se orgulham de dizer que foram a uma cachaçaria, outros mudam de calçada quando veem uma. É um ranço cultural.

O preconceito criou barreiras, inclusive, em ações sociais. Parceira do Teleton – maratona televisiva que arrecada fundos para a Associação de Apoio à Criança com Deficiência (AACD) –, a empresa teve de omitir seu negócio principal para conseguir anunciar sua doação em rede nacional. “O cerco está fechando a essa palavra”, aponta Delfino. O temor é ter, inclusive, futuros comerciais e outras peças publicitárias vetadas por conta do teor pejorativo que a bebida ainda carrega.

Portanto, com um novo reposicionamento, a rede passa a se chamar Água Doce Sabores do Brasil. A ideia é valorizar os pratos da cozinha nacional. A variedade de cachaças permanece, mas como um atrativo a mais. Por conta da metamorfose, o crescimento da rede é mais lento que o do mercado: 10% ao ano. A meta é chegar a 150 unidades em quatro anos e, até 2013, expandir a atuação para fora do País.

Quem vai a um dos restaurantes existentes hoje já nota algumas diferenças. Nas paredes, há cartazes de propaganda de vodca e cerveja. No fim das contas a troca pode ser mais vantajosa para Delfino; afinal a cachaça em si responde por apenas 3% das vendas. O que ele não larga, porém, é seu hábito diário de tomar uma branquinha.

Aposte na loja! É lá que tudo acontece. É lá que seu consumidor aprofunda sua relação com a marca, cria vínculos e identidade, e conhece mais sobre ela. Durante o World Retail Congress, evento que reuniu em setembro, em Berlim, mil líderes do varejo de várias partes do mundo, muito se falou sobre como o ambiente on-line está mudando as relações de consumo. Mas no fim, são as relações pessoais fundamentadas no plano físico que acabam ditando o futuro do varejo on-line. A revista Novarejo, mídia brasileira oficial do evento, estava lá e destaca aqui as discussões, estratégias e ideias mais importantes levantadas durante os três dias do encontro

Oportunidades? Para a maioria dos cem CEOs de grupos varejistas globais, com faturamento acima de
US$1 bilhão, ouvida em pesquisa realizada pelo World Retail Congress, elas estão na China. Segundo
o levantamento, a proporção de vendas das varejistas chinesas deve dobrar nos próximos três anos. Não é à toa que os varejistas asiáticos são os mais otimistas da amostra. Mas nós queríamos saber das chances de o Brasil se aproximar desse posto. No evento, o painel que falou sobre o Brasil ajudou a aumentar a ciência da plateia – sala lotada – sobre o país, mas Donald Nzorubara, natural de Burundi, que hoje mora em Washington a serviço do IFC World Bank, saiu da sala com a cabeça cheia de interrogações. “Viemos ao WRC para saber mais sobre o varejo nos mercados emergentes. A palestra da China teve muita informação, mas a do Brasil muita propaganda. Falou-se pouco sobre o potencial
do mercado, continuo buscando informações sobre o Brasil”, confidenciou. Se estamos bem de propaganda, precisamos melhorar em subsídios para aumentar a confiança de quem ainda está desconfiado. Matt Rubel, ex-CEO da Collective Brands, e hoje consultor da TPG Capital, é um deles. “O Brasil precisa melhorar os impostos para atrair mais empresas estrangeiras. Na minha visão, ele continua um país fechado a marcas internacionais”, disse. Em sua gestão, que terminou há um ano, a americana Collective Brands, grupo de marcas de calçados como Keds, aumentou a participação global pela Europa e Ásia. Atualmente concretiza projetos de expansão no Japão, Singapura e Malásia. Nada de Brasil. Mas nós estamos na rota da rede italiana Eataly, de restaurantes slow food. São sete lojas
na Itália, outras sete em Tóquio e uma enorme – de cinco mil metros quadrados – em Nova York. “Recebi propostas de empresários brasileiros para levar a marca para São Paulo, que seria a cidade perfeita para a primeira franquia”, comentou o jovem CEO Francesco Farinetti, de 30 anos, filho mais velho do fundador Oscar Farinetti.

A exemplo do que ocorreu na edição passada, o WRC focou muitos de seus debates em panoramas
do varejo americano e europeu. Para o brasileiro Frederico Oldani, que apresentou a centenária Hering no painel sobre o Brasil, muito do que foi falado tem pouca aplicabilidade no Brasil. “Aqui o mercado está saturado, enquanto nós estamos crescendo”. O que mais chamou a atenção de Oldani foram as iniciativas de e-commerce e as estratégias integradas com a web. O mesmo vale para o indiano
Gaurav Kale, da Titan Industries, dona de centenas de lojas de óculos, relógios, joias e acessórios
voltadas para a baixa renda no país. “Fiquei intrigado ao ver tantas iniciativas envolvendo multicanal. Esse assunto ainda é novo na Índia”. Por lá, segundo Kale, algo que vem tirando o sono dos varejistas é a falta de bons imóveis para se instalar. “Temos também problemas de infraestrutura, logística e supply chain que afetam principalmente o varejo alimentício”, comentou. Mas nenhum problema de logística é tão grave quanto o vivido em alguns países da África, assegura o alemão Guido Sach, executivo para EMEA (Europa, Oriente Médio e África) da DHL. “Eles estão 15 anos atrás do Brasil em termos de estrutura de rodovias e ferrovias, o que resulta em sérias implicações para o supply chain, e,  consequentemente, avanço desses países”, conta Sach, para quem o impacto da transição entre o mundo off-line e on-line vai exigir uma reestruturação do varejo no que diz respeito a multicanal e supply chain. “Enquanto no off-line basta uma grande entrega para o centro de distribuição ou a loja, no on-line são milhares de entregas um-a-um, demandando uma robusta estrutura logística, pré-requisito para cumprir a promessa de agilidade e rapidez tão apregoadas como diferencial desse canal.” Claro que isso não é uma lamúria já que para as empresas de transporte como a DHL de Sachs, ter expertise
para atuar nesses dois mundos bipartidos significa só mais uma oportunidade. Ele comenta que na Alemanha, maior mercado varejista da Europa, onde os consumidores gastam uma média de US$ 410 bilhões ao ano, muitos sites estão embutindo o valor da entrega no preço do produto. Ainda é cedo para dizer se a prática virará tendência já que o mercado alemão reúne características particulares, sedimentadas bem lá atrás, com anos e anos de compras por catálogo, que moldaram um consumidor
ambientando à rotina de comprar a distância.

Voltando à pesquisa com os CEOs realizada pela organização do evento, enquanto os asiáticos se destacaram como os mais otimistas, são os australianos os mais pessimistas. Foram os únicos a dizer, inclusive, que não irão aumentar o número de lojas fora de suas fronteiras. Launa Inman, CEO da Target Austrália, não está nem pensando nisso, sua preocupação está todinha dentro do território australiano. Embora tenha o mesmo nome que a megavarejista de alimentos americana, a Target australiana é uma cadeia de lojas de departamento cujo forte são as roupas e os artigos para casa. “Não tivemos recessão, mas agora nossos consumidores começam a brecar os gastos, poupando
mais. Nossos esforços estão voltados a fazê-los gastar”, revela. Grandes marcas internacionais já estão todas lá, como Zara, Gap, Costco, Topshop e H&M, o que só aumenta a reserva de Launa. “Estamos competindo com eles, mas somos mais lentos”, reconhece. Mas, alívio, ela não está sozinha. “Aqui no WRC, conversando com varejistas de várias partes do mundo vejo que os desafios são os mesmos.”

Brasil sen colírio

No painel dedicado ao Brasil, a Chilli Beans teve destaque. A empresa, que é a maior rede de lojas de óculos da América do Sul – detém 16% do mercado, acima de Ray Ban, com 9% – com 400 pontos de venda, faturou R$ 300 milhões em 2010, ano em que a empresa cresceu 43%. O presidente Caíto Maia contou que nunca teve medo de arriscar, mesmo quando resolveu investir em vending machines
para vender óculos em aeroportos e estações de metrô, empreitada que tem se mostrado mau negócio já que o brasileiro não está aderindo à novidade. “Em compensação outra inovação, os caminhões itinerantes que circulam por cidades com poucos habitantes, têm dado muito dinheiro”, comenta. O caminhão foi a saída perfeita para vender naquelas cidades em que o investimento em uma loja não se justifica.

Mais do que proteger do sol, os óculos da Chilli Beans são um acessório de moda, e a loja ou quiosque
da marca está longe de ser tediosa. Caíto lança toda semana dez novos modelos de óculos e a estrutura dos PDVs permite mudanças constantes, de forma que o consumidor nunca sabe o que vai encontrar na próxima visita. Seu modelo de negócio está no alto giro, nenhum estoque e preço baixo. “Não sei vender caro, é um modelo que não acredito”. Ao descer do palco, ainda com a adrenalina a mil, Caíto confessou seu orgulho em falar para varejistas do mundo todo. “Adoro risco e nossa inovação vem disso.”

Frederico Oldani, diretor financeiro da Hering, mostrou à plateia um pouco da história da empresa centenária, que deverá fechar 2011 com um faturamento de R$ 926 milhões – 24% acima do ano passado. Há espaço para expansão. “Até o final do ano somaremos 418 lojas e enxergamos um total de 600 como um número realista em breve”, apresentou Oldani. O mediador do debate, que também
contou com uma análise econômica do país e apresentação da marca de roupas esportivas Luta, foi o consultor americano Michael Poynor, da Retail Expertise, que finalizou dizendo “embora o Brasil seja visto como uma terra de oportunidades, estabelecer base segura no país é um desafio”.

“Não faça anúncios, vire notícia”

No Natal de 2005, a americana OfficeMax de lojas de papelaria e material de escritório tinha US$ 1 milhão para gastar com a campanha de Natal. Usou tudo na campanha viral “Go Elf Yourself”,
que em curto tempo se revelou um sucesso. Nela, o internauta colocava seu rosto em quatro duendes rebolativos que dançam ao som de música natalina e manda como cartão de boas festas. A cada Natal,
a campanha ganha uma nova roupagem na web e os itens relacionados aos duendes – que
nasceram depois do sucesso da campanha – geram lucro até hoje. Bob Thacket, que era diretor de marketing da OfficeMax na época, também lembrou a grande reviravolta vivida pela empresa após uma pesquisa que revelou que as mulheres eram 80% de seu público. Produtos ganharam design mais refinado, o mix foi repensado, assim como outros detalhes na loja ganharam um toque mais feminino. Tiro certeiro. Em tempos de budget apertado, Thacker aconselhou os varejistas a olharem para dentro de suas próprias operações para novas ideias e alertou “medo mata criatividade, crie um ambiente destemido”.

Botando a nau para navegar

Com um mercado estagnado, nada mais resta aos varejistas europeus a não ser virar o binóculo para novos mercados. “A Índia deverá crescer mais que a China na próxima década devido à sua política monetária, demografia favorável e flexibilidade em relação ao investimento estrangeiro”, prevê Ira Kalish, da Deloitte. Enquanto isso a China vê seus salários aumentarem fazendo com que empresas que buscam mão de obra barata migrem para outros pólos, como Vietnã, Paquistão ou mesmo Índia. “O
envelhecimento da população chinesa é outro problema, a curva demográfica está caindo e apenas
agora o governo chinês considera relaxar a política de ‘um filho por família’”, destaca.

Marcas chinesas ganham relevância

Todo mundo já sabe que a China é destino certo para marcas internacionais que querem ganhar mercado. A novidade é que agora, com o fortalecimento do país, marcas locais começam a ganhar importância para os chineses. “Ainda existem oportunidades para marcas internacionais fazerem aquisições como uma maneira de cortar caminho, mas agora os players domésticos estão mais fortes”, analisou David Roth, CEO da consultoria WPP The Store. Mesmo negócios locais que nasceram para suportar operações offshore, como fornecedoras, aprenderam com a experiência e agora partem em carreira solo. Lim Beng Chee, CEO da CapitaMalls Asia, uma das maiores incorporadoras de shoppings do continente, reforçou que a diferença de faturamento entre marcas locais e internacionais
já foi maior, e que isso é consequência do fortalecimento do varejo local. Ele também ressaltou outro traço de mudança de comportamento de compra do chinês, que vem aumentando seus gastos em shoppings e diminuindo em lojas de departamento. “Nossa nova classe média quer comprar, comer e se divertir sob um mesmo teto”, argumentou.

Me vê 42 mil iPhones?

“O consumidor, com seu smarthphone em mãos, entra na loja melhor apetrechado tecnologicamente
do que os próprios vendedores ou a loja”, analisa Ian Cheshire, presidente da Kingfisher, rede europeia de artigos para casa. Nada mais natural que o varejo equipe seus vendedores com modernos aparelhos móveis, como fez a varejista americana de utensílios domésticos Lowe’s. Ela comprou e distribuiu 42 mil iPhones para sua equipe de vendas, permitindo, assim, que eles checassem informações sobre produtos e outros dados na mesma velocidade que seu consumidor. Na visão da diretora da Target Austrália, Launa Inman, “o que a Lowe’s está fazendo é provavelmente o único caminho a seguir”. Para Cheshire, em vez de perder tempo desenvolvendo uma tecnologia proprietária, “é mais negócio usar algo que já existe e que sabemos que dá certo como o iPhone”.

Alô? Google?

“Ignorar os canais móveis é como fechar sua loja numa terça-feira”, cravou o diretor do Google no Reino Unido, Matt Brittin, que é também conselheiro da Sainsbury’s. Segundo ele, cerca de 20% das buscas na Europa já são feitas em aparelhos móveis. A força dessa tendência é tanta que hoje os novos serviços Google são testados antes em utensílios móveis e em seguida adaptados para o computador. Um exemplo é a busca por voz, que Brittin demonstrou no palco, usando seu próprio celular. “O crescimento do mobile foi tão rápido que só podemos compará-lo aos primeiros dias da internet.”

Alan Treadgold (foto ao lado), diretor de estratégia da Leo Burnett, divulgou um estudo feito
com 4.200 consumidores nos Estados Unidos e no Reino Unido. Descobriu que para o consumidor
a loja ainda está no coração de sua relação com a marca. O consumidor:

1

Procura a loja para viver a experiência que o site não consegue entregar Embora um atendimento diferenciado e ágil e um ambiente acolhedor sejam prioridades, as lojas devem ser lugares de entretenimento, socialização e ponto de encontro. Ainda, 26% dos respondentes disseram que na loja aprendem sobre a marca e lançamentos.

2

Espera poder mover-se facilmente entre canais Isso demanda integração de dados, maior desafio do varejo multicanal. O consumidor valoriza, por exemplo, uma política consistente de devolução na loja ou no site a um prazo razoável, opção que, segundo Treadgold, já se tornou mandatária para os varejistas europeus e americanos.

3

Busca ser bem atendido por um vendedor que agregue opinião à sua compra Um vendedor que conheça bem o produto e que possa contribuir com boas ideias e opiniões sobre o produto, principalmente naquela compra em que o consumidor está inseguro, é um enorme diferencial da loja física.

4

Quer que a tecnologia na loja física melhore sua visita Na visão do lojista, a tecnologia pode aumentar a eficiência da loja, mas o consumidor a enxerga como um “algo mais em benefício da compra”. Por exemplo, para que dificultar a pesquisa de preço na loja? “Já sabemos que o consumidor vai entrar na loja e pesquisar preço mesmo, por que não facilitar a sua vida?, questiona Treadgold.

Intervalo para o lanche no congresso. Aproximo-me da lenda do varejo americano Burt Tansky, conhecido como “sr. Luxo”. Ele fez carreira longa à frente da loja de departamento Neiman Marcus, importante rede de luxo nos Estados Unidos, se aposentou em 2010 e hoje assina como conselheiro. Em seu currículo AAA também se lê fastuosos empregadores como Bergdorf Goodman e Saks Fifth Avenue, outros dois ícones do mercado de luxo americano. Tansky havia acabado de se apresentar no palco do congresso; em volta, pessoas de várias nacionalidades esperavam sua vez para trocar cartão com o senhor elegante de cabelos brancos. Chegou a minha vez. Ao ver meu cartão, seu impulso foi me questionar o nome. “Mas o primeiro nome é italiano e o segundo alemão, da onde você é afinal?”. Precisei ir até a geração dos bisavós, explicar o curso eclético das imigrações para o Brasil, e ele, interessado, encontrou outro assunto no meio do caminho: Rio ou São Paulo? “Ouvi muito sobre São Paulo, cidade rica, e o Rio, que é lindo, mas as mulheres não podem andar com joias na rua. É  verdade? Isso é ruim para o mercado de luxo local”, ele mesmo perguntou e respondeu. Achei que era minha deixa e assim chegou a minha vez de perguntar. Sobre o Brasil, Tansky, que foi o homenageado desse ano no Hall da Fama do WRC, acha que as barreiras a marcas estrangeiras podiam ser amenizadas. “O cenário brasileiro é animador, mas é difícil entrar”, e levantou o lábio inferior num muxoxo, ombros arqueados. Mal acabou de responder e já emendou outra pergunta: “Por que ricos tão ricos e pobres tão pobres?”. Minhas explicações não o desanimaram. “Vou para o Brasil a passeio em breve”, me disse num caloroso aperto de mão o “entrevistador”. Minutos antes, no palco, um inspirado Tansky compartilhou casos antológicos envolvendo excentricidades de consumidores. Como o dia em que uma linda moça fez uma compra alta e, já de saída, pediu ao vendedor, discretamente, para mandar a conta para o amante, mas não deu o nome, pois julgou que havia fi cado subentedido. O vendedor,
desesperado, procurou Tansky, que resolveu mandar a conta para cinco clientes que se encaixavam no perfil. “Bom... um deles irá pagar”, pensou. Os cinco pagaram. “Isso é conhecer seu cliente”, contou entre soluços de uma risada gaiata. Em outro episódio, um cliente nervoso procurava uma caixa na loja. “Ele havia acabado de perder a mãe e o último pedido dela foi que suas cinzas fossem guardadas em uma caixa Neiman Marcus. Encontramos uma ideal e o desejo foi realizado”, relembra ele, que é elogiado por colegas por seu particular modo de se sintonizar com as necessidades e desejos do consumidor de luxo. Eu, particularmente, posso arriscar o truque de Tansky: interesse genuíno no  interlocutor.

Pouco espaço?

Apenas seis das 2.300 lojas da rede sueca de moda H&M vendem produtos para casa, e como o espaço para esse departamento ainda é restrito, a área expõe apenas uma peça de cada produto. Para comprar, basta o consumidor pegar o cartão magnético ao lado da peça exposta, que indica a cor e  tamanho que prefere, e retirar no caixa na hora de pagar

Patas de pássaro

Na vitrine da Louis Vuitton, em Berlim, as bolsas estão expostas dentro de ovos ou em cima de longas patas douradas de pássaro. Ímã para os olhos

Compre on-line e receba em 90 minutos a inglesa Aurora Fashions, grupo por trás das marcas de moda feminina Warehouse, Coast, Karen Millen e Oasis, adotou, em março, em seu e-commerce o sistema de entrega rápida - no máximo 90 minutos – para poucos bairros de Londres. Com a boa adesão, mesmo apesar da taxa de entrega mais salgada (varia de 10 a 20 euros, dependendo da marca), aos poucos o grupo foi aumentando o perímetro. As peças saem das lojas mais próximas à casa do cliente. “Nosso recorde de tempo de entrega foi 16 minutos para uma consumidora no centro londrino”, contou o CEO da Aurora, Mike Shearwood

Magnetismo na entrada

Para Elle Chute, do renomado escritório de arquitetura para varejo Chute Gerderman, os primeiros seis metros da loja dão a verdadeira percepção para o consumidor de como ele entende a marca. No projeto para a C&A do Shopping Iguatemi em São Paulo, a Chute optou por lâmpadas no teto. “A maneira como estão dispostas atraem os olhos, não importa o que se coloque abaixo delas a cada coleção”, disse. A escada também exerce magnetismo: várias pequenas telas em mosaico permitem reflexos das  estampas ou cores da coleção e mudam a toda hora

De tudo um pouco

O sexto andar da KaDeWe, maior loja de departamento da Europa – e terceiro destino mais visitado
por turistas em Berlim –, é todo dedicado ao varejo alimentício. Exemplifica bem o conceito de experiência de compra. Ao lado de cada seção, como a peixaria e açougue, um minibistrô especializado onde o cliente pode sentar e fazer a refeição. Sem contar as áreas dedicadas a doces, chás, cafés,  também com áreas para degustação. A apresentação dos produtos é cuidadosa e o sortimento, impressionante

100% Sensorial

Nada de luz no restaurante Unsicht, de Berlim. Os garçons são cegos, o lugar é breu completo e fica
a cargo dos outros sentidos a exploração da consistência e sabor dos alimentos, num jogo divertido de adivinha. A única luz que o cliente tem acesso é logo no início de sua visita, na entrada, quando escolhe entre carne, frango, peixe ou vegetariano – o cardápio não revela muito sobre cada prato e nem o garçom está autorizado a acabar com a surpresa

Parede digital 50% das pessoas que entram em uma loja Adidas saem sem comprar nada – dessas, 35% não encontraram o modelo ou tamanho que queriam. Para não deixar ninguém sair de mão abanando, a marca vai inaugurar, em novembro, em uma de suas lojas em Londres, essa parede virtual. Comandada por movimentos da mão e tela sensível ao toque, a máquina mostra todos os modelos em tamanho real em todos os ângulos e detalhes. Se a loja não tem o escolhido a própria máquina encomenda e programa a entrega na casa do consumidor

Participativo

Na loja de roupas alemã Happy Shop o consumidor controla o sobe e desce das araras que ficam no teto, apertando o botão

Tá vendendo pouco?

Crie um problema e em seguida dê a solução. Foi isso que a Tontini, marca de travesseiros australiana fez. Queria aumentar em 30% as vendas e acabou aumentando em 345%. O vídeo do case, que teve destaque no Festival Cannes Lion, mostra o diretor da empresa reclamando que as pessoas demoravam muito para trocar seus travesseiros – na verdade acabam se esquecendo deles – e que isso, na verdade, não é bom para a saúde, pois, após um certo tempo, eles viram foco de proliferação
de ácaros e bactérias. A agência criou uma peça que fala sobre esse risco à saúde e o veiculou na televisão à noite, perto da hora de dormir. Na manhã seguinte, outro filme mostrava Tontini, o primeiro travesseiro com prazo de validade do mercado. Problema resolvido

Manja che te fa benne!

“O consumidor não está sempre certo, assim como a Eataly também não está”. “A Itália não é perfeita,
assim como a Eataly também não”. Esses são alguns dos slogans da Eataly, rede italiana de lojas que
misturam restaurante slow food, mercado gourmet e centro de cursos de culinária, onde a experiência
de compra é o grande diferencial. Já são 15 lojas pelo mundo – sete da Itália, sete em Tóquio e uma em
Nova York. Aberta em agosto de 2010, a loja nova-iorquina, da Broadway, soma cinco mil metros quadrados e faturou em seu primeiro ano US$ 70 milhões – US$ 10 milhões a mais que as sete lojas italianas somadas

Ecofriendly

Na fachada da Galeries Lafayette, de Berlim, plantas saltam para fora da parede. Destaque para o visual
interno, dos andares inferiores, em espiral

Contra o convencional

A moda da espanhola Desigual é diferente e colorida. Lá tudo foge do convencional, incluindo a loja –
veja como as peças são expostas, lembrando uma feira livre – e as estratégias de marketing, como o dia em que organizou a maratona do beijo ou a festa “dos pelados”, quando quem entrasse sem roupa podia se vestir de graça. Em 2011, a rede de 200 lojas deve fechar com 550 milhões de euros em vendas pelo mundo

Salmão sob rodas

A loja-conceito da Mercedes em Berlim traz uma galeria histórica da marca, com direito a linha do tempo e fotos antigas, modelos em exposição, peças de colecionadores à venda e uma gama de acessórios com a marca. A experiência da visita se completa com o restaurante no primeiro andar, com mesas também na calçada

O que vai cozinhar hoje?

Fazer as compras de comida no supermercado pode ser algo repetitivo e tedioso. Pode, não precisa ser. Basta uma boa ideia, como a que alavancou o mercado Aquí É, em Barcelona. Grandes players globais começavam a desembarcar na cidade, ameaçando a competitividade e a tranquilidade dos diretores do mercado. Então a rede local tirou vantagem de sua proximidade com o consumidor para ir fundo no estudo do comportamento de compra, incluindo as etapas anteriores e posteriores da visita à loja. “O varejo é um dos melhores reflexos da cultura local”, explica o professor de inovação no varejo da ESADE de Barcelona, Lluis Martinez Ribes. O resultado da análise foi a criação do serviço “O que faremos hoje?”, que tira dos ombros do consumidor o trabalho de pensar no cardápio do dia. Logo na entrada, ele confere o cardápio completo proposto para aquele dia – para o almoço e o jantar – num totem com tela sensível ao toque. Escolhe a opção – elas mudam todos os dias – e imprime o papel com as instruções e receita. Bem ao lado, todos os ingredientes para a receita ou os pratos pré-cozidos ou já prontos, estão agrupados, é só botar no carrinho e ir direto para o caixa que está pertinho – o desenho da loja evita o zigue-zague entre corredores. “Ele não precisa perder tempo pensando no que fazer para o jantar ou percorrer toda a loja atrás dos ingredientes. A loja está vendendo tempo e prestando um serviço”, conta o professor. Embora não revele quanto o cardápio antitédio rendeu em aumento de vendas, Martinez, que participou do projeto, admite que elas ultrapassaram em 28% as projeções mais otimistas.

A Deloitte divulgou sua lista dos “Hidden Heroes” (Heróis Escondidos), países com grande  probabilidade de se tornarem potências no varejo. Entre os dez, cinco estão na África. “Não é à
toa que o Walmart está partindo para lá. Finalmente esses países começam a crescer, com a classe média se fortalecendo são muitas bocas para alimentar”, observou Ira Kalish da Deloitte.

Como estratégia para o dia das crianças, a empresa reduz os preços para os pais que comprarem com antecedência e entrega em até 4h para aqueles que deixarem suas compras para a última hora

A Portobello aposta no iPad para vender mais cerâmicas e porcelanatos

Edson Moritz é um heavy user. O termo em inglês é usado para definir aficionados por tecnologia, que não podem ver uma novidade e já vão logo comprando. Quando a Apple lançou o iPad, em abril do ano passado, ele foi atrás do seu rapidamente. Agora, se empenha para incorporar a cultura do “touch” no dia a dia da empresa.

Gerente de marketing da Portobello, Moritz bota fé no tablet para vender mais. A empresa fatura R$ 500 milhões e atua tanto na indústria quanto no varejo. Por ano, produz 23,5 milhões de metros quadrados de pisos e porcelanatos no Brasil e outros países de cinco continentes. Além de comercializar seus produtos em lojas multimarcas, também mantém uma rede varejista com mais de cem unidades pelo País.

Os representantes de vendas levam um catálogo embaixo do braço quando vão visitar seus canais. Nas lojas, os atendentes também têm a versão do mostruário no papel para mostrar a arquitetos e  consumidores finais os pisos e revestimentos para suas obras. “Vendo uma série de aplicativos de moda que tem disponível, eu enxerguei o que seria nosso catálogo”, lembra Moritz. Ele vislumbrou a possibilidade de trocar o velho catálogo impresso por uma ferramenta compatível com o tablet inventado por Steve Jobs.

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