O mercado de grandes centros urbanos não está saturado para os shoppings centers, mas o elevado preço do m2 e a demanda das cidades do interior têm atraído as incorporadoras dos empreedimentos

No BRWeek, o especialista Marcelo Cherto comenta que o modelo de franquias é hoje almejado até por empresas de fora do setor; elas buscam o mesmo controle e padronização

Novos consumidores, baixo desemprego, renda em alta... São muitas as oportunidades do varejo brasileiro, um setor que passa por reinvenção constante. Esse foi o tema da plenária de abertura do Brazilian Retail Week, maior evento do varejo nacional, nesta terça-feira (25/10), que contou com alguns dos principais executivos do setor

A padoca que vende pães e lanches atrás de um balcão está com os dias contados. O pão, antes produto primário, passa a ser pretexto em uma nova estrutura para as padarias

“O que seria da nossa cidade sem padarias?”. A pergunta estampa o jogo americano das mesas da padaria Maria Louca. Difícil imaginar. Esse modelo de negócio, tipicamente brasileiro, não para de se renovar. Hoje, a oferta dentro de uma padaria é tão grande – com adega, doceria, restaurante – que o conceito se ampliou para algo próximo a um centro gastronômico.

Uma das primeiras a se enquadrar nesse novo perfil foi a Galeria dos Pães. “Mudamos o setor de panificação, que estava em declínio, ao oferecer, há 13 anos, vários serviços no mesmo espaço. Hoje não se inauguram padarias que não sejam assim”, afirma Milton Guedes de Oliveira, sócio-proprietário da padaria que tem o maior faturamento do setor por metro quadrado. Segundo o Sindicato dos Industriais de Panificação e Confeitaria de São Paulo (Sindipan), a Galeria é a segunda maior do Estado paulista em faturamento, somando R$ 1,5 milhão por mês.

As padarias vendem de tudo, o cardápio é eclético: temaki, feijoada, sopas e o que mais o consumidor pedir. Com tantas opções dá para imaginar que o pão fica relegado a segundo plano, certo? Errado. “O pão continua sendo a essência do lugar”, opina Manoel Sobrinho, diretor de marketing da Maria Louca. “Não existe padaria que funcione sem um pão de qualidade”, endossa Oliveira, da Galeria dos Pães.

Fermento nos números

As padarias brasileiras empregam cerca de 800 mil pessoas diretamente. Ainda em 2011, o setor deve abrir mais 80 mil vagas formais, segundo a Sindipan–SP (Sindicato das Indústrias de Panificação do Estado de São Paulo). Essa demanda surge para acompanhar o crescimento do setor, estimado em 10% – o faturamento é de R$ 56,3 bilhões, segundo levantamento feito pelo Instituto Tecnológico ITPC, em parceria com a Associação Brasileira da Indústria de Panificação e Confeitaria (Abip) A pesquisa revela ainda que os novos serviços introduzidos no setor – como as refeições completas e o crescimento das marcas próprias – foram responsáveis por cerca de 60% do crescimento.

PÃO

Flores comestíveis, quinua real, sal rosa do Himalia, farinha 100% integral, tudo isso aliado a um processo de fermentação lento e fornos de pedra. Esses são alguns dos elementos que se combinam para produzir as guloseimas da Pão – Padaria Artesanal Orgânica. Aberta nos Jardins em 2007, a Pão dá aos clientes a chance de assistir as fornadas ao vivo.

De louco, todo mundo tem um pouco

Maria Louca tem o mesmo nome da rainha da família real portuguesa de sanidade duvidosa. O espaço amplo e agradável é uma boa pedida para um happy hour. Com muitas paredes de vidro, o ambiente clean é o maior contraponto com o clima tradicional perseguido pela padaria. A loja aspira, ao mesmo tempo, ao novo e clássico.

É um grande galpão, cravado na região histórica do Ipiranga. O charme especial do local fica por conta do painel da parede superior que mostra como teria sido a fachada da padaria em uma São Paulo dos anos 20. Detalhe: o desenho de traços antigos, em preto e branco, é feito em grafite.

Com dois andares de corredores largos e espaçosos, a loja tem um restaurante na parte superior onde são servidos de caldos a pizza. Embaixo, além do balcão, do espaço de exposição, dos produtos e das mesas há uma adega com a presença constante e simpática da sommelier. Outro cantinho especial é a varanda que permite encontros mais reservados.

O sortimento também é curioso. “Aqui não é padaria, aqui é Maria Louca, não vendo nenhum produto, só conceitos”, afirma Manoel Sobrinho, diretor de marketing da loja. Seus conceitos traduzem-se em revistaria, frios, queijos, sorvetes, iogurtes, salsichas, doces franceses e, claro, pães.

Toda segunda-feira a melhor idade tem desconto. Curiosidade: dizem que a Maria endoidou mesmo no dia do lançamento da “Playboy” de uma ex-Big Brother, evento que foi sediado na padaria.

Maria Louca

ONDE: Rua dos Patriotas, 874 – Ipiranga (São Paulo)

TOTAL DE COLABORADORES: 170

SERVIÇOS AGREGADOS SEM CUSTOS ADICIONAIS: Wi-Fi e manobrista, além de música ao vivo nos finais de semana FUTURO: Planeja uma área para crianças até 2012

Até Hortifruti

A Galeria dos Pães foi a primeira padaria a perceber que seria necessário uma mudança para que os supermercados não roubassem o espaço reservado às panificadoras no mercado. A primeira também a operar 24 horas por dia. Foi ela que começou a oferecer produtos que hoje são normais nas padarias, como tábua de frios, sanduíches de metro, entre outros. “Mostramos que as panificadoras podem competir com mercados e restaurantes”, afirma Milton Guedes de Oliveira, sócio-proprietário.

Com 13 anos de existência, a megapadaria de 600 metros quadrados oferece serviços como café da manhã, almoço, chá, bufê de sopas, além do balcão. Diferentemente de outras que só têm sopas nos meses de frio, por lá todo dia é dia de sopa durante à noite até às 5 horas da manhã – hora em que os paulistanos voltam da balada atrás de algo para esquentar o estômago.

A padaria impressiona pelo tamanho e quantidade de produtos. A cada 24 horas transitam cerca de cinco mil pessoas em seus corredores. “Até hoje nunca fechamos um só dia”, comenta Oliveira. Não raro dá para encontrar pessoas carregando cestinhas de compras pelos corredores ou até mesmo um pequeno carrinho de supermercado.

No térreo, há o balcão, as gôndolas com diversos produtos, a padaria, a doceria e a adega com mais de 1.600 rótulos – 400 garrafas são vendidas por dia, com a ajuda de um sommelier.

Dos 18 mil produtos oferecidos, mil são fabricados lá. Os itens de marca própria representam 22% do faturamento da padaria, os vinhos 11%, pães e afins 21%, frios 13%, itens de mercearia 13%, de balcão 18% e hortifrutis 2%. Essa última seção reúne uma diversidade de frutas, verduras e legumes numa área especial na loja. Ah, sim, os pães. São mais de 200 tipos, sem contar bolos e biscoitos que, juntos, consomem duas toneladas de farinha por dia.

Galeria dos Pães

ONDE: Rua Estados Unidos, 1.645 – Jardim América (São Paulo)

TOTAL DE COLABORADORES: acima de 400

TICKET MÉDIO: R$ 28

SERVIÇOS AGREGADOS SEM CUSTOS ADICIONAIS: manobrista e música ao vivo nos finais de semana FUTURO: Planeja crescer entre 10% e 12% no ano que vem ao aumentar o sortimento e a área de produção

A casa do santo protetor dos padeiros

Delicadeza e refino definem bem esse misto de padaria, confeitaria, rotisserie e bistrô. Em cada mesa há uma flor de lisiantro branca e roxa que orna com o lilás do batente das portas e janelas e a própria placa com o nome do estabelecimento, St. Honoré.

Todo bistrô, por definição, é um lugar glamouroso, aconchegante e sua essência e seu sucesso estão ligados à presença do dono. Ida Frank, sócia-proprietária, está em todos os cantinhos. “Este lugar é a expressão de algo que eu sempre quis realizar”, comenta. De ascendência suíça e baiana, a socióloga por formação viveu por 12 anos na França e, em 2000, voltou ao Brasil já sonhando com o St. Honoré. O ar europeu está presente na sofisticação despretensiosa. O axé baiano aparece nos toques rústicos da decoração, como a roca de 46 anos que ela trouxe do interior da Bahia.

O nome surgiu para dar continuidade aos bistrôs com nomes de bairros franceses, como Le Marais, seu outro empreendimento também em sociedade com o chef Wagner Resende e a chef pâtissiére Amanda Lopes. Quando escolheu St. Honoré (bairro nobre da França), ela não sabia que esse é também o santo protetor dos confeiteiros e padeiros.

Lá tudo tem um toque francês, inclusive doces tipicamente brasileiros, como o éclair de abóbora com coco. Na rotisserie dá para comprar um terrine de pato ou coelho, um foie gras, um confit de pato embalado a vácuo, além de queijos, massas e vinhos – muitos ingredientes usados na produção são importados.

O estabelecimento comporta 96 pessoas nos três ambientes. Da varanda é possível ver a vitrine com as delícias recém-saídas do forno; no interior está a loja (azeites, molhos etc.) e adega (410 rótulos); o jardim externo completa o cenário. Quase esqueci, na St. Honoré são produzidos cerca de 400 pães por dia, número que dobra durante o final de semana.

ST. Honoré

ONDE: Rua Pais de Araújo, 185 – Itaim Bibi (São Paulo)

TOTAL DE COLABORADORES: 40

TICKET MÉDIO COM VINHOS: R$ 58

SERVIÇOS AGREGADOS SEM CUSTOS ADICIONAIS: Wi-Fi

Fórum NOVAREJO traz representantes dos maiores varejistas do Brasil para discutir o tema “Gestão eficaz de prevenção de perdas e fraudes no varejo”

Um espaço para debater problemas críticos e comuns ao varejo. Uma mesa-redonda que coloca cada elo da cadeia de fornecimento frente a frente. Foi com essa proposta que se deu início ao primeiro  Fórum NOVAREJO. A iniciativa, realizada pelo Grupo Padrão, contou com o apoio da Linx, empresa de soluções de tecnologias em gestão empresarial para o varejo.

Durante a conversa, sob a mediação de Daniel Zanco, sócio-diretor da consultora Universo Varejo, e Bia Rodrigues, gerente de inteligência de negócios do Grupo Padrão, os participantes discutiram sobre as ferramentas, estratégias e tecnologias que auxiliam os varejistas a prevenir fraudes contábeis, de estoque e de concessão de crédito. Estavam presentes representantes da Lojas Marisa; C&C; Drogaria Onofre; Alshop; Polishop; Grupo Pão de Açúcar; Linx; Casas Bahia e a consultoria empresarial e jurídica Bureau Sapientia.

Mensurar: o primeiro passo para a prevenção

No final de 2009, um estudo divulgado pelo Provar (Programa de Administração do Varejo) da FIA (Fundação Instituto de Administração) indicava que as perdas no setor varejista no Brasil atingiam, em média, a marca de 2,05% do faturamento de uma organização. Em junho de 2010, as perdas no setor varejista brasileiro alcançavam a casa dos R$ 11,6 bilhões/ano.

Segundo o Provar, as grandes redes chegam a investir 30% do seu lucro em tecnologia para estancar o problema. Além do prejuízo causado por furtos externos e internos, 14% desse montante escoa em razão de erros administrativos, e 5,8% por problemas com fornecedores. De acordo com o Centro de Pesquisas do Varejo da Grã-Bretanha, o Brasil é o sétimo país com mais perdas. Cláudio Landsberg, diretor-geral da Linx Prevenção de Perdas, unidade de negócios da Linx, crê que a tecnologia na prevenção de perdas é fundamental. “Por isso oferecemos soluções para o dia a dia do varejo inclusive para a gestão de fraudes e perdas”.

Leia mais na edição 18 - Jul/Ago da NoVarejo

Durante a feira e congresso de varejo Brasilshop, tendências, panoramas e inovações do setor foram destaque

Durante quatro dias de junho, São Paulo respirou varejo na décima primeira edição da Brasilshop – Feira e Congresso Internacional de Varejo, da Alshop (Associação Brasileira de Lojistas de Shopping), em parceria com a ABF Franchising Expo. Foi acompanhado por mais de 46,5 mil empresários nacionais e internacionais do varejo, entre lojistas, executivos varejistas, empreendedores e profissionais de shopping de diversas áreas. A seguir você acompanha os destaques do encontro.

O consultor Stephen Kanitz, ex-colunista da “Veja”, falou sobre o cenário econômico, e a jornalista Miriam Leitão sobre o panorama político brasileiro. “O Brasil vai nadar de braçada”, declarou Kanitz, e apresentou dados e números que provam essa afirmação. “E vocês estão no ramo certo”. Miriam foi indagada por uma bancada de varejistas, entre eles os presidentes de Cybelar, Brasil FastFood Co. e Lojas Avenida, sobre a carga tributária, encarada por todos como o principal entrave do varejo hoje. “Há no governo um movimento no sentido de realizar a reforma tributária por partes, o que já é positivo, pois antes isso nem era discutido. Mas o setor de varejo precisa se unir e reivindicar garantias”, argumentou. No ramo têxtil essa urgência é mais latente. “Não basta o governo aumentar os impostos para importações da China, é preciso incentivar a enorme indústria já instalada aqui, caso contrário podemos assistir a uma queda nos empregos e na renda que é gerada por ela”, pontuou Rodrigo Caseli, das Lojas Avenida, rede de lojas de departamento presente em dez Estados do País.

No mesmo painel, Ubirajara Pasquotto, presidente da Cybelar, foi questionado pelo presidente da Alshop, Nabil Sahyoun, sobre quando entraria em shoppings. “Em breve”. A Cybelar soma 88 lojas de rua. “Nascemos na rua, ela é nossa essência, aprendemos muito e agora nos sentimos preparados para abrir lojas em shopping.”

4 Passos para a paixão

Paul Lechleiter, CCO da FRCH, uma das principais empresas de design para varejo do mundo, palestrou sobre como fazer o consumidor cair de amores por sua empresa, marca ou causa:

É preciso contar uma boa história, algo que cative e encante o consumidor Disney se destaca por aliar mágica e imaginação ao varejo; a loja de bonecas American Girl e a Apple, pela experiência transformadora.

Ache uma conexão emocional com seu consumidor É nessa etapa que o amor de fato acontece. O ideal é que o fator que faz o consumidor optar pela sua marca seja totalmente emocional. Seu concorrente terá muito trabalho para quebrar esse encanto.

O produto deve ser bonito, mas o importante é funcionar A empresa precisa definir o que é beleza para o seu público e refletir essa visão. Mostre como a solução, além de bela, funciona muito bem.

O fator “cool” Todos querem ser legais, estarem em ambientes que sejam diferenciados por privilegiar uma visão de mundo ou gosto particular. Por isso o papel do varejo é inspirar o consumidor, como faz o hotel americano 21c, que mais parece uma galeria de arte.

Para Miele, logística é gargalo

Ele vende para 27 países; sua marca ficou conhecida mundialmente há cerca de nove anos quando abriu uma loja em Nova York. Carlos Miele, criador da M.Officer e da grife que leva seu nome, foi apontado pelo “Financial Times” como um dos únicos capazes de enfrentar as grandes marcas de luxo que dominam o planeta.

Após o sucesso no exterior – e o fato de celebridades como Beyoncé requisitarem suas peças –, ele decidiu voltar para cá para colocar ordem na casa, estruturar a gestão interna e, aí sim, pensar em como se tornar um player global. “Meu maior gargalo para globalizar a marca Carlos Miele é a parte logística”, explica.

O estilista e empresário, que se prepara para abrir um escritório em Hong Kong, reclama dos impostos no país natal. “É caro produzir peças em outros países e distribuí-las, mas seria inviável fabricar no Brasil para depois exportar”. Outro ponto é a forte concorrência. “Todas as casas de moda – a última foi a Valentino – foram compradas e o mercado virou coisa de gente grande”, observa. “No Brasil, as multinacionais da moda têm de pagar 70% de taxas de impostos. Se não fosse isso, nós não existiríamos.”

Shopping Centers não sentem efeitos das mudanças na economia

Apesar da preocupação do mercado com a alta na taxa de inflação e o fato de o Banco Central ter elevado os juros básicos para 12,25% ao ano, o setor de shopping centers não vê problemas num horizonte próximo. “O varejo é a última cadeia que vai sentir a desaceleração”, pontua Nabil Sahyoun. “Os shoppings têm se consolidado há algum tempo e são os que menos sofrem e melhor reagem (durante turbulências econômicas)”, observa Eduardo Oltramari, superintendente do shopping Total, de Porto Alegre.

Tanto para Flavio Bauzar, presidente da REP Empreendimentos, quanto para José Baeta Tomás, presidente da Sonae Sierra, realmente a taxa de juros é alta se comparada à de outros países, mas o varejo tem encontrado outras alternativas. Antonio Carlos Ruótolo, diretor do Ibope Inteligência, ressalta que 79% do público (pertencente às classes A e B) de shoppings não necessariamente é dependente de crédito. E o restante dos clientes, apesar de somarem 21% dos frequentadores, representa apenas 9% do valor comprado. “Outro fator é que o crédito ao consumidor não é bancarizado. É o cartão da loja, que pode ignorar a alta do BC”, explica Ruótolo.

Segundo Sahyoun, o que pode acontecer é um desaquecimento do setor se as decisões do governo se mantiveram por mais de 18 meses, o que resultaria em menos investimentos por parte das empresas, portanto menor crescimento de renda e menor nível de consumo das famílias.

Por ora, não há do que reclamar. “Fizemos uma projeção de crescimento de 9% para 2011, que deve ser revisada – para cima ou para baixo – no fechamento do semestre”, conclui.

3 Tendências da moda global

H. Stern, Osklen, Carlos Miele, Track&Field... Exemplos de grifes brasileiras que têm conquistado espaço – e prestígio – no exterior. E, em alguma parte do processo, adotaram ao menos um dos três pontos-chave da moda global e contemporânea. Andreia Bisker, diretora da consultoria de moda WGSN

América Latina, apontou-os: Ambiente digital A internet é a nova loja de conveniência. A estratégia para a rede vai muito além do e-commerce. A questão é como capitalizar o que seu consumidor põe na web. Existem alguns, e bons, exemplos. A americana Zappos, que vende calçados na rede, não cobra frete e, se o produto não ficar bom, manda outro para o cliente antes mesmo de receber o errado.

Outra loja, a Oasis, promete entregar o produto em até 90 minutos no perímetro em que atua. Pelo Twitter, a japonesa Uniqlo abaixou o preço de peças que seus seguidores marcaram. Já Zara, French Connection e New Look lançaram aplicativos para vender pelo celular. A Marks and Spencer teve três mil pedidos em apenas seis meses de aplicação. A Asos abriu uma loja dentro do Facebook e as vendas na rede social já respondem por 3% de seu faturamento.

A busca pelo olho no olho Se o mundo está cada vez mais virtual, é hora de resgatar as relações físicas. O que faz as pessoas se sentirem em casa quando estão na sua loja? A rede americana Anthropologie, com mais de 500 lojas nos Estados Unidos, cria um enredo em suas unidades por meio da decoração. No Brasil, também há exemplos disso, como a Adriana Barra, a Farm, a Coisas da Doris e a loja-conceito das Havaianas.

Colaborações criativas Oskar Metsavaht e Chris Barros fizeram criações para a Riachuelo. Carlinhos Brown e a atriz Kate Holmes assinam coleções da H. Stern. Chamar pessoas de fora também é outra tendência em voga para a moda global.

Para dar conta da crescente demanda por entregas, as empresas de logística usam a criatividade e  suplantam problemas como trânsito, altos custos e vias de má qualidade

Especialistas em economia, comércio, indústria e outras áreas são unânimes em afirmar que o maior
empecilho para que o Brasil, um dos países que mais crescem hoje no mundo, dê o salto definitivo rumo ao desenvolvimento é a sua grave deficiência em infraestrutura. A área de distribuição e logística é uma das que mais sofrem com essa realidade, tendo de lidar diariamente com questões como o custo dos pedágios, estradas ruins e o trânsito urbano. Apesar de tantos problemas, contudo, as empresas do setor atendem bem à crescente demanda por seus serviços, fenômeno que vem a galope do ótimo momento vivido pelo varejo nacional. E essa missão só é cumprida graças à adoção de novas estratégias, forjadas à custa de trabalho, planejamento e criatividade.

As dificuldades enfrentadas pelo segmento estão explicitadas em uma pesquisa da Câmara Americana de Comércio (Amcham) com empresários brasileiros, feita pelo Ibope em julho de 2010. Nela, 54% dos entrevistados dizem que a logística e a distribuição são o maior gargalo da infraestrutura brasileira. O levantamento também aponta os modais rodoviário e aéreo como os principais problemas da área no País, afirmação que vai ao encontro de um estudo do Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos) de 2009. O documento traz um dado preocupante: a logística nacional é a pior em comparação com os outros países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), Estados Unidos e Canadá, estando em último lugar em rodovias pavimentadas, extensão de ferrovias e quilômetros de dutos, e penúltimo em hidrovias.

A falta de qualidade das estradas nacionais corresponde, de fato, a uma das grandes dores de cabeça com que o setor logístico precisa lidar. Os prejuízos decorrentes desse problema são muitos – cerca de R$ 360 milhões são desperdiçados anualmente com acidentes, resultando em perda ou estrago das mercadorias – e inevitáveis, já que o modal rodoviário é o mais usado no Brasil: hoje, 60% das cargas que circulam pelo País são transportadas por caminhões.

A predominância esmagadora do transporte rodoviário em relação aos demais, aliás, chega a ser uma “anomalia”, garante Arthur Hill, integrante do conselho da Aslog (Associação Brasileira de Logística). “Por seu tamanho e dispersão geográfica, o Brasil precisaria ter uma matriz de transporte mais equilibrada”, conta. “Algumas encomendas que saem de São Paulo e vão para o Pará, por exemplo, não deviam estar em caminhões, mas, sim, em trem, navios ou algum outro veículo mais apropriado”, assegura.

De acordo com o executivo, essa questão corresponde ao primeiro grande problema da infraestrutura brasileira e ainda vai demorar um bom tempo a ser resolvida. “Mesmo com o PAC (Programa de Aceleração do Crescimento, iniciativa do governo federal que planeja investimentos no setor para os próximos anos), ainda teremos que arcar com os custos de não termos desenvolvido no passado uma visão de integração nacional de modais. Essa é uma questão histórica do País”, lamenta-se.

Na estrada e na cidade

Mais frequentes e piores nas regiões distantes dos grandes centros, as estradas com má conservação obrigam as empresas de logística e distribuição a correrem atrás para minimizar seus prejuízos vindos de problemas como assaltos (o setor calcula perdas anuais de R$ 170 milhões com roubos de cargas), acidentes, atrasos nas entregas por causa de limitações na velocidade dos veículos – afinal, não dá para andar rápido em uma via que parece um queijo suíço – e especialmente com a deterioração da frota.

“Enfrentamos esse cenário renovando a nossa frota com maior frequência. A empresa possui mais de mil caminhões, todos com idade média de dois anos e meio. Isso exige um esforço maior de investimento”, afirma Luiz Carlos Lopes, diretor de operações da Braspress, autointitulada líder nacional no transporte de encomendas. “O apoio da nossa central de gerenciamento de risco, que está permanentemente ligada a esses veículos, também faz com que o número de incidentes seja menor. O motorista tem um canal para comunicar dificuldades e ter o apoio que necessitar”, garante.

De acordo com ele, ao contrário do que se possa pensar, os problemas também existem quando a rota inclui rodovias bem conservadas. “Uma associação de gerenciamento de risco tem uma pesquisa com dados curiosos: os acidentes estão subindo nas melhores estradas do País, pois a velocidade é maior e os condutores não estão treinados para pilotar uma carreta de 27 toneladas com rapidez. Se já não há muitos motoristas à disposição no mercado, os qualificados são ainda mais raros”, diz.

Outra dificuldade a ser destacada é o alto custo dos pedágios, especialmente em São Paulo. Essas despesas sobem os custos das empresas e normalmente são repassadas para os contratantes, reduzindo a competitividade das companhias mais sérias: essas empresas precisam disputar espaço no mercado com concorrentes que ignoram o pagamento de certos tributos para baixar custos e, assim, oferecer serviços mais baratos.

Driblando o trânsito

Em relação às operações em ambiente urbano, especialmente nas grandes cidades, o grande nó para o segmento de logística e distribuição é o trânsito lento e engarrafado. Em geral, as empresas do segmento tentam superar esse obstáculo apostando no fortalecimento de departamentos estratégicos, capazes de traçar caminhos mais inteligentes e, assim, ajudar os motoristas a fugir dos pontos críticos. “Os operadores diminuem o impacto das falhas decorrentes de erros estruturais com planejamento e tecnologia, principalmente na área da informação. A evolução das telecomunicações permite às empresas rastrearem seus caminhões via satélite, com o celular, e conversarem com o motorista para redirecionar rotas de forma dinâmica: se um lugar tiver com trânsito ruim, outro roteiro é indicado”, explica Hill, da Aslog.

Além dessas estratégias, cada companhia também possui métodos próprios de trabalho para superar transtornos. Uma das principais do setor, a Jadlog programa suas operações na capital paulista, sem dúvida a região com pior trânsito do Brasil, em horários nos quais o volume de carros em circulação é reduzido – e ainda não estão valendo as restrições ao tráfego de veículos que vigoram na cidade nos dias úteis.

“A maioria dos trajetos é de madrugada ou bem cedo”, relata o diretor Ronan Hudson. “E, como somos uma rede de franquias, sempre que necessário comunicamos possíveis atrasos ou problemas com a rota. Assim, os clientes também ficam cientes de eventuais descumprimentos de prazos. É preciso manter a rede informada”, conclui.

A Braspress criou uma tática ainda mais radical para combater essa questão, inaugurando centros operacionais direcionados a operações logísticas – os CAOBs, denominação dada pela empresa – implantadas em locais próximos às regiões com grande concentração de clientes. Apenas em São Paulo, a empresa criou nos últimos anos três galpões, dois em Barueri e um no centro da metrópole, que foi desenvolvido especialmente para atender as confecções dos bairros do Brás e do Bom Retiro.

“Essa atitude visa fazer com que os nossos veículos circulem menos. Transferimos os produtos para esses locais nos horários de pouco trânsito e, no momento da entrega, o trajeto acaba ficando 50 a 60% menor”, assegura Lopes. De acordo com o diretor de operações, outra medida adotada pela companhia nos últimos anos foi a compra de veículos menores, como VUCs (Veículos Urbanos de Carga) e outros utilitários, para driblar a proibição da circulação de caminhões na capital paulista.

Varejo avança em parcerias para ampliar a oferta de serviços financeiros e conquistar clientes nas classes de baixa renda

Embora cartões, seguros, capitalização e planos de assistência odontológica não sejam os principais produtos vendidos pelo varejo, suas participações já representam até 30% da receita bruta nas médias e grandes companhias. Considerando os últimos movimentos do setor, essa fatia tende a engordar com os bancos, dispostos a desembolsar quantias vultosas e garantir boas margens aos empresários em associações para fi nanciar os desejos da baixa renda por bens duráveis, além de estabelecer um novo canal de contato com esses futuros correntistas.

Neste ano, o setor financeiro trava disputas acirradas pelo segmento de crédito ao consumo, com oportunidades no Carrefour Soluções Financeiras, Máquina de Vendas e Nova Globex. O Itaú Unibanco levou a melhor ao comprar 49% da carteira de serviços financeiros e seguros da supermercadista francesa por R$ 725 milhões. Por sua vez, o HSBC aportou R$ 500 milhões na recém-criada varejista de eletroeletrônicos. Enquanto isso, a cúpula da Globex resgata o antigo slogan “Quer pagar quanto?” para leiloar sua valiosa carteira entre o Bradesco e o Itaú, e, por que não, um terceiro concorrente.

Altos valores pagos às redes pelas instituições para romper obrigação de exclusividade, remuneração por emissão e ativação de cartões e margens de lucro maiores que as dos produtos vendidos nos pontos de venda são detalhes importantes nessas negociações. “A associação entre rede e banco é um excelente negócio para os dois lados. Nas operações maiores, o resultado é dividido em 50%, na alegria e na tristeza”, diz Cesario Nakamura, diretor da Bradesco Cartões.

A catarinense Supermercados Comper enxergou a chance de alavancar os resultados da empresa ao constituir sociedade com o Bradesco na financeira CompCard. De acordo com Sergio Uchoa Carrasco, gerente nacional, os riscos da operação eram apenas da instituição financeira. Faz seis anos que a rede mudou o rumo da parceria, na qual cada um tem metade do capital, e a varejista uma nova fonte de receita da venda de títulos de capitalização, seguros e crédito consignado para aposentados e pensionistas. “O CompCard representa entre 15% e 20% da nossa receita bruta de R$ 1,345 bilhão. Mesmo com os cartões bandeirados, conseguimos fidelizar o cliente, pois a maioria prefere pagar ou solicitar a segunda via da fatura na loja, garantindo fluxo maior de pessoas. Essa é a oportunidade de oferecer serviços cujo risco não é tão grande para a financeira”, pontua Carrasco.

Vantagens

Balanço da Abecs (Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços) de 2010
mostra que os cartões emitidos pelo varejo foram responsáveis pelo maior avanço do setor. Dos 628,015 milhões de plásticos do País, 249,293 milhões são de débito (7% a mais que em 2009), outros 225,347 milhões são ligados aos lojistas (15%) e 153,375 milhões têm a função crédito (13%).

Esse cenário é atestado pelo Bradesco, detentor de uma base com 80 milhões de cartões. Desses, 50
milhões, ou 62%, são provenientes de parcerias com 30 varejistas que o segundo maior banco privado brasileiro atende. A instituição ingressou no segmento em 2003, ao estabelecer o primeiro acordo com a gaúcha Supermercado Dois Irmãos. Nakamura, do Bradesco, diz que o gasto médio do cliente com cartão de rede é menor em relação ao cliente do banco, mas a quantidade de plásticos emitidos nas parcerias é importante.

Para o executivo, a curva de crescimento desse filão continuará acima do mercado de cartões de crédito. A razão é que companhias de médio porte estão fazendo alianças com os bancos, sendo que a mais recente foi com a cearense Pague Menos. Três meses após contrato com a BV Financeira, a instituição desistiu do acordo que culminou na emissão de 15 mil plásticos, e o Bradesco, por meio do Banco Ibi, apresentou sua proposta. “A rede não quis correr risco e optou pelo modelo híbrido de cartão, ficando restrita ao pagamento de comissão por plástico ativado, entre 15% e 20%”, detalha Nakamura.

Apesar da criação de financeiras pelas varejistas não ser novidade, o movimento ganha força com o setor buscando diferencial competitivo diante da concorrência. Ao deter o ponto de venda, cadastro e cliente, fica mais tranquilo fazer operações financeiras na loja, tida como local mais amigável que o banco. Segundo Eugenio Foganholo, consultor da Mixxer Desenvolvimento Empresarial, a combinação dessas situações faz o mercado crescer de maneira acelerada.

“O varejo não ganha apenas com os juros do financiamento do produto vendido. Ter um sócio que entende de risco na concessão de crédito também faz diferença. Taxas mais atrativas somadas a produtos como seguros e consórcios tornam a operação mais lucrativa”, completa Foganholo.

Alto fluxo de consumidores e informações preciosas dos hábitos de compras estão proporcionando ao Bradesco captar correntistas de baixa renda em algumas filiais da Casas Bahia e Lojas Colombo em um projeto piloto. O ensaio para conta corrente começa com a venda de seguro de vida, residência ou acidentes pessoais. O diretor da Bradesco Cartões ressalta que a conquista do cliente no PDV não é um trabalho fácil; todavia, é uma maneira melhor do que levá-lo à agência.

Evolucão do relacionamento

Há alguns anos entoava-se um mantra de que os bancos não sabiam conceder esse tipo de crédito aos consumidores, relacionamento que mudou com o passar dos anos. Inicialmente as vantagens para os lojistas eram reduzir a inadimplência e eliminar o cheque dos meios de pagamento. Carrasco, da CompCard, lembra que a função básica do private label era reduzir o custo de administração para o varejo. “Fininvest e Losango começaram as parcerias com o setor há mais de 30 anos. No auge, a Fininvest administrou cerca de 350 contratos nos segmentos de vestuário, drogarias, supermercados, móveis e autopeças, até entender quais eram os mais rentáveis. Algum tempo depois, a empresa restringiu sua atuação a supermercados, drogarias e material para construção”, contextualiza Carrasco, que trabalhou na Fininvest.

Para Arquimedes Salles, diretor de produtos e serviços da Marisa, a aproximação entre os grandes bancos privados e as redes de lojas acontece de forma mais intensa nos últimos dez anos. “O aprendizado foi enorme, desde o desenvolvimento de produtos adequados ao público até processos de venda, avaliação de risco e programas de relacionamento”, elenca o executivo. Essa nova realidade permite a inclusão financeira da população das classes C e D, elevando o acesso ao crédito e seguros. A varejista lançou em 2009 um cartão de crédito em sociedade com o Itaú Unibanco. Pelo acordo, receberá R$ 120 milhões, sendo R$ 65 milhões pagos para assegurar a exclusividade no uso da base de clientes por dez anos e outros R$ 55 milhões condicionados ao cumprimento de metas no período de cinco anos. A Marisa encerrou o primeiro trimestre deste ano com base de 1,4 milhão de plásticos co-branded e faturamento de R$ 8,5 milhões. Em relação à base de private label, gerida pela varejista, são cerca de 15 milhões de unidades. Uma mudança significativa nessas parcerias com os bancos é a disposição do varejista em assumir mais o risco da operação ao aprender técnicas financeiras de gestão. Por outro lado, as instituições querem compreender melhor a dinâmica do setor, que é bastante ágil. “Investimos em pesquisa e formação dos executivos que fazem a ponta comercial com o varejo. Cursos de MBA ajudam a entender as necessidades do setor e customizar soluções, visto que certos produtos para correntistas não servem para clientes não bancarizados”, observa Nakamura, da Bradesco Cartões.

Com os varejistas rendendo-se ao assédio das instituições financeiras, as bases de cartões próprios são convertidas gradualmente em unidades híbridas. Hilgo Gonçalves, executivo-chefe da Losango, projeta avanço de 25% na base de cartões, que somou 2,3 milhões de unidades no ano passado. Com a operação de crédito para consumo, a financeira do HSBC Bank Brasil vislumbra faturamento de R$ 1 bilhão, alta de 100% em relação a 2010.

Gonçalves vê espaço para o varejo aprimorar a oferta de serviços financeiros, principalmente linhas de empréstimos, seguros e conta corrente. “Acredito também que há espaço para explorar outras áreas como instalação e troca de equipamentos. Outro detalhe é que a venda de seguros no varejo brasileiro é pequena quando comparada às demais economias. Ainda há muito espaço para crescer.”

Produtos financeiros

O leque de opções de produtos financeiros nos balcões das varejistas de médio e grande porte torna os estabelecimentos mais do que correspondentes bancários. A Lojas Renner, que mantém aliança com
Santander, teve 45,2% do Ebitda (sigla em inglês para lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) no primeiro trimestre proveniente desses serviços. A rede de vestuário informa que a licença para abertura de sua financeira própria ainda está em trâmite no Banco Central, sem prazo para receber o aval do órgão regulador.

Rafael Cintra, analista da corretora Link Investimentos, avalia que os braços financeiros do varejo
vêm ganhando importância nos últimos anos. “No caso do setor de vestuário, a queda na margem dos
produtos foi compensada pela alta na margem dos serviços financeiros. Isso tem ajudado no  crescimento do resultado consolidado das companhias.”

A Riachuelo, dona da segunda maior base de cartões no varejo, segundo dados da Abecs, está fortalecendo a atuação nessa área ao lançar o cartão bandeirado, que contabiliza 400 mil unidades, com perspectiva de alcançar um milhão até o fim do ano. José Antonio Rodrigues, diretor de crédito e risco, assegura que a venda de serviços representou 25% do faturamento em 2010. O crédito pessoal está entre os destaques, com avanço médio de 20% ao ano. “Temos esse desempenho porque a nossa relação com o cliente acontece de maneira agradável. Não há constrangimento de ir ao setor de crédito para solicitar um empréstimo.”

No segmento de eletroeletrônicos, a gaúcha Lojas Colombo disponibiliza por meio da Crediare aos 237 mil clientes da base de private label e cartões de crédito híbrido, itens como crédito pessoal, financiamento de veículos, garantia complementar e seguro-desemprego. Em associação com o Bradesco desde 2006 — sendo metade das ações para cada empresa —, a área permite aumentar a rentabilidade o retorno dos acionistas tanto do varejo quanto da financeira, comenta Edeni Malta, diretor da Crediare.

O foco da financeira neste ano será incrementar a base de cartões em 50%. Do faturamento do ano passado, de R$ 1,430 bilhão, a Crediare financiou um terço das vendas. “A parceria com o banco possibilitou adição de capital para impulsionar a companhia. Acrescentamos também expertise financeira na gestão do negócio de varejo”, afirma Malta. Por enquanto, a financeira não pensa em incrementar a oferta de serviços, mas ampliar a adesão dos consumidores nos itens existentes.

Ainda no setor bancário, o Itaú Unibanco está posicionado como líder na venda de garantia estendida graças às 40 parcerias com varejistas de médio e grande portes, como Ponto Frio, Casa&Vídeo, Pernambucanas e Lojas do Baú Crediário. “O maior crescimento do nosso portfólio está em garantia estendida. Crescemos 40% em 2010 e 57% no primeiro trimestre de 2011”, diz Eduardo Marchiori,  superintendente da Garantec.

Movimentação no varejo de eletroeletrônicos acirra disputa de bancos por carteiras de clientes

Depois da associação entre Casas Bahia e Globex, sobra uma aresta para ser aparada com a decisão de qual instituição assumirá a carteira de crédito da Nova Globex, que reúne as marcas Ponto Frio, Casas Bahia e Nova Pontocom. A rivalidade está entre Itaú Unibanco, sócio há oito anos do Grupo Pão de Açúcar na FIC (Financeira Itaú CBD), englobando o Ponto Frio, e o Bradesco, parceiro dos Klein há seis anos na área de cartões. Está em jogo uma base ativa de 9,2 milhões de clientes e uma carteira de crédito de R$ 16 bilhões.

O vencedor da disputa não pagará pouco. Deverá desembolsar mais do que os R$ 600 milhões pagos pelo Itaú à supermercadista para se excluir da obrigação de exclusividade após a fusão com o Unibanco, que possuía acordo com o concorrente Walmart no cartão Hipercard. Agora, a gigante de eletroeletrônicos debate o melhor modelo de negócio para sua área de crédito. De acordo com a Globex, cuja receita atingiu R$ 10 bilhões em 2010, serão analisadas as propostas não só dos atuais parceiros como também de possíveis interessados, mediante consultoria da Signatura Lazard, especializada em assessoria fi nanceira e estratégica.

“Para os acionistas, a proposta ideal será aquela que oferecer a melhor margem de lucro nos financiamentos e pagar a maior luva para ter exclusividade. Essas operações são geradoras importantes de receita”, afi rma Rafael Cintra, analista da corretora Link Investimentos. Na opinião de Roberto Luis Troster, sócio da Delta Consultoria e ex-economista-chefe da Febraban, diante da competição acirrada em ambos setores o interessante para os sócios é lucrar mais durante mais tempo.

Declaração recente de Hugo Bethlem, vice-presidente de relações corporativas do Pão de Açúcar, sinalizou que o Itaú tem exclusividade na análise da proposta submetida à Nova Globex, enquanto o Bradesco vem na sequência. “Estamos otimistas e aguardando os próximos passos, cientes de que será escolhido o parceiro que pagar mais. Até o fim do ano a questão será resolvida”, pontua o diretor da Bradesco Cartões. Nakamura tem esperança de agregar mais serviços financeiros no contrato com a Casas Bahia e considera que pesará na análise suas 30 parcerias em redes como GBarbosa, Leader Magazine, e o Banco Ibi, responsável por acordos com Camisaria Colombo, Angeloni e Makro.

Questionado se a Losango teria interesse na carteira de Casas Bahia e Ponto Frio, o executivo-chefe da financeira não respondeu. Gonçalves destaca a renovação com a Máquina de Vendas, fusão de Ricardo Eletro, Insinuante e City Lar, por mais 18 anos, após disputa com Itaú e Bradesco. A perspectiva é de que sejam realizados dois milhões de operações por ano, totalizando R$ 2 bilhões em vendas em 2011.

Luiz Carlos Batista, presidente do conselho da Máquina de Vendas, segunda maior varejista do País, com receita estimada em R$ 6 bilhões, também analisa propostas de instituições para criação de uma empresa para vender seguro de vida, residência e desemprego.

Outra meta é criar um negócio de consórcio de motos, carros e eletrodomésticos, mas sozinha.

Enquanto a Máquina de Vendas decide os próximos ataques e a Nova Globex não desfaz alguns nós, o Magazine Luiza ganha musculatura ao arrecadar R$ 926 milhões no IPO, parte deles conquistada com funcionários e consumidores da classe C que sucumbiram ao convite de Luiza Helena Trajano feito em campanha na TV. A terceira maior varejista do País, com faturamento de R$ 5,7 bilhões, endossa a lista de associações do Itaú, dessa vez, no Luiza Cred, que lhe rendeu quantia de R$ 250 milhões em 2009 ao postergar por 20 anos acordo de exclusividade nos financiamentos da rede. O valor representa 27% do conquistado com a oferta pública inicial de ações.

Quem também ganhou fôlego extra foi o Carrefour, ao negociar fatia minoritária do seu braço financeiro com o Itaú, em abril, por R$ 725 milhões, um dos maiores valores pagos até então no País. Em dezembro, a base de cartões emitidos era de 12,5 milhões e o valor bruto da carteira de crédito de R$ 2,254 bilhões. A transação solidifica a liderança do Itaú no crédito de consumo ao varejo, estimado por analistas em cerca de 300 parcerias que focam principalmente os clientes de baixa renda. Seu principal concorrente, o Bradesco, só perdeu a chance por desejar fatia majoritária na associação.

Apenas para comparar, a aquisição do Banco Ibi (braço financeiro da C&A), realizada pelo Bradesco em 2009, movimentou R$ 1,4 bilhão. Naquela época, a financeira detinha 30,6 milhões de cartões, fazendo a instituição praticamente dobrar sua base de cartões emitidos. O acordo incluiu a venda dos produtos do banco na rede por 20 anos.

Pequenos

Sem contratos grandiosos com varejistas, a Caixa Econômica Federal atingiu marca de R$ 400 milhões, financiados desde a criação da linha de crédito Caixa Fácil, em 2009. No período foram atendidos 416 mil consumidores em 6.300 lojas. O produto é voltado para pequenos varejistas e agências de turismo. Seu concorrente estatal, o Banco do Brasil, tem poucas parcerias no financiamento ao consumo, mas tem redes com musculatura maior, como Dicico, Livraria Saraiva e o Grupo SBF, dona das marcas Centauro, By Tennis e Nike Store.

Com crescimento três vezes maior que o do PIB, o mercado de franquias vive uma verdadeira corrida do ouro. Nesta reportagem, abordamos os velhos riscos e as novas rotas para quem deseja explorar essa fonte de riqueza aparentemente sem fim

Fran o quê?”, perguntou a progenitora a Marcus Rizzo. “Franquia, mãe”, respondeu. Era meados da década de 80 e ele tentava explicar a ela um conceito que poucos brasileiros sabiam o valor. Hoje, trabalhadores ansiosos por ter o próprio negócio e empresários com gana de ampliar sua presença no mercado correm para a Serra Pelada moderna para aproveitar as delícias do novo eldorado.

Todos querem sua parcela. Afinal, as franquias crescem a uma taxa em média três vezes maior que o Produto Interno Bruto (PIB). Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), em 2010, enquanto o PIB brasileiro cresceu 7,5%, o faturamento do setor aumentou 20,5% e chegou a R$ 76 bilhões.

Graças ao trabalho de alguns bravos aventureiros, a palavra “franquia” se tornou coloquial. Marcus Rizzo tem seu nome gravado na pré-história do franchising brasileiro, quando há 26 anos saiu da Shell para ajudar a fundar a ABF.

O desconhecimento era total. Não havia mapas nem bússolas para orientar. Postos de gasolina operavam com “revendas”, cursos de inglês com “escolas integradas”... Para a informação chegar aos empresários, a ABF levou-os a feiras no exterior, trouxe gente de fora para o Brasil e contou com o apoio da imprensa. Os consumidores, “educados” pelas novelas da TV Globo, assistiam a um padrão de produtos e serviços que inexistia no mundo real. “Essas condições de um País continental com dificuldade de distribuição e um varejo de Quarto Mundo, apesar de uma indústria de qualidade, favoreceram o crescimento das redes de franquias”, explica Rizzo.

Primeiro foram os segmentos moda, acessórios, cosméticos. Depois, veio a febre dos fast-foods.
Marcas famosas implementaram formatos padronizados. O sanduíche número um do McDonald’s é o mesmo tanto em Nova York quanto em São Paulo ou em Manaus.

Por outro lado, investir em franquia se tornou muito mais atraente do que abrir um novo negócio. “Você compra a experiência de quem já fez, de quem já testou isso anteriormente”, aponta Rizzo. Tanto é que a taxa de mortalidade nos primeiros cinco anos é de 15% entre as franquias, contra 80% em negócios independentes, segundo o Sebrae.

Filomena Garcia, com 18 anos de experiência e sócia da Franchise Store – loja que vende franquias de diversas marcas –, nota que é vantajoso porque o empresário comum tem de pensar como atingir o público- -alvo, negociar com fornecedores e lidar com questões internas. No franchising, é peneirado: enquanto o franqueador foca em estratégias, o franqueado se concentra no dia a dia.

Além disso, o dono da marca consegue informações valiosas sobre aquela determinada região e o franqueado comunga de experiências com seus pares. “Ele vive um amadurecimento que levaria mais tempo se atuasse como empresário independente”, observa Filomena. O ouro é lapidado.

As novas ricas

Não é só o risco menor de ver o próprio negócio ir para o buraco que fez das franquias um sucesso nos últimos anos. O número de marcas se prolifera – só em 2010 foram 212 novas redes –, há linhas de crédito específi cas para quem quer investir na área e o principal: tem muito consumidor com dinheiro para gastar.

Ricardo Camargo, diretor-executivo da ABF, delata: a “culpa” é das emergentes. Sim, são as mulheres da classe C as grandes responsáveis pela expansão do setor. As mulheres são a metade da força de trabalho nacional. Considerando-se que a taxa de desemprego da população economicamente ativa chegou a 6,7% em dezembro, isso justifi ca muita coisa.

Elas deixaram a função de “Amélia” de lado e cada vez mais as famílias estão comendo fora do lar. O segmento alimentação é o que mais cresceu no ano passado (+39%). Também explica por que as redes de acessórios, roupas e calçados aparecem logo na segunda posição.

Boa parte dessa mulherada consumista pertence à nova classe média, que responde por mais da metade do consumo e impulsionou a abertura de novas franquias pelo Brasil. A TAM Viagens abriu 37 lojas, enquanto a concorrente Marsans inaugurou 46; já a Igui, de piscinas, estreou mais de 300 unidades. “Como diria o presidente Lula, nunca antes na história deste País se viajou tanto ou se tomou tanto banho de piscina”, brinca Camargo.

Coração de mãe?

Todo mundo quer uma joia dessas. Portanto não é de hoje que várias indústrias apostam nas franquias. Via Uno, Hering, Café do Ponto, Valisére e MMartan, por exemplo, já eram conhecidas do grande público e optaram por lançar pontos de venda próprios para reforçar sua marca e barganhar melhores condições com os lojistas. Veja o caso da Havaianas, que até pouco tempo tinha seus chinelos expostos entre as gôndolas de desinfetantes e esponjas de aço dos supermercados.

Isso não quer dizer que sempre cabe mais um no garimpo do franchising. Rizzo aponta para o aumento maior do número de franqueadores (de 10% em 2010) que o de franqueados (8%). “O resultado é que as redes acabam não crescendo tanto quanto poderiam. E é importante que sejam grandes por conta das vantagens que oferecem aos franqueados”, explica.

O primeiro passo para saber se uma marca pode ser transformada em franquia é o modelo de negócio que vai vigorar. E isso inclui administração, relacionamento com o canal e sistema de operação. “Se for uma empresa que opera na indústria, teria de testar o modelo no varejo com unidade própria”, ensina Filomena Garcia.

Já se o candidato é um varejista tradicional, ele terá de entender que na nova modalidade lidará não com um gerente que obedece às suas ordens, mas com um outro empresário. “Você tem de estar o tempo inteiro apresentando suas ideias para que elas sejam implementadas pelo franqueado na ponta”, ressalta Filomena.

O desafio é manter um padrão; conhecer profundamente o negócio para transmitir os ensinamentos ao franqueado. Rizzo lembra que várias empresas erraram ao migrar para o franchising. “Eram operações voltadas para vender produtos só para franqueados. Os próprios donos não conheciam o mercado”, analisa.

O especialista considera que os brasileiros ainda têm muito a avançar em comparação aos norte-americanos. “Estamos saindo de um modelo de franquias de marca e produto para um modelo de franquias de negócio formatado em que o franqueador passa para o franqueado o know-how para ganhar dinheiro”, observa.

Um exemplo desse ciclo é a entrada de redes de franquias no mercado de capitais, como fez a Arezzo em fevereiro, conseguindo captar R$ 550 milhões com a venda de ações. Para Filomena, a tendência deve se reforçar nos próximos dois ou três anos, assim como as fusões e aquisições que prevê no mercado – que vão atrair a atenção dos investidores estrangeiros.

Internamente, as franquias brasileiras devem se preparar para concorrer com gigantes europeus e norte-americanos e, para isso, também devem se internacionalizar – essa tendência NOVAREJO aborda nas páginas a seguir. Mais à frente, você também vai ler sobre a força das microfranquias, uma modalidade criada por conglomerados do setor para atrair o investimento dos empreendedores da dourada classe C.

São tantas possibilidades e números tão positivos que é factível questionar-se quando a capacidade de exploração chegará ao fim. Camargo, da ABF, não vê teto para o setor e aponta que mesmo nos Estados Unidos, um mercado maduro e em crise, as franquias cresceram três vezes mais que o PIB (de 2% no ano passado). “É uma questão de inteligência empresarial”, diz ele. Ao menos por ora, e para os que sabem explorar, as franquias têm sido fonte de um tesouro sem fim.

Uma pepita para a classe C

Professores, manicures, eletricistas e vendedores de chope na praia: empresas focam em formatos mais baratos de franquias para atrair exploradores da nova classe média

Ele trocou a bola pela chave de fenda. Depois de passar boa parte da vida ensinando crianças a jogar futsal, Décio Júnior foi em busca de sua mina perdida. Há pouco mais de nove meses, ele ganha a vida instalando prateleiras, trocando chuveiros e desentupindo pias – e tudo mais que outrora era feito pelos maridões em suas folgas de fim de semana.

Décio é um Doutor Faz Tudo, uma das marcas pioneiras da recente tendência do franchising: as microfranquias, que exigem um investimento máximo de R$ 50 mil. O último levantamento feito pela ABF, no fi nal do ano passado, contabilizou 30 marcas do tipo e mais de três mil franqueados no País.

A ascensão da nova classe média impulsionou o segmento nos dois últimos anos. “Com uns R$ 30 mil do FGTS ou poupança, eles podem abrir seu negócio próprio”, explica Ricardo Camargo, da ABF. Sete a cada dez microfranqueados são da classe C. Em sua maioria, profi ssionais que atuam sozinhos, como professores que passaram a dar aulas de inglês ou reforço escolar, babás, cuidadores de cachorro, enfermeiros, entre outros.

E o que dizer de um chope bem gelado à beira-mar. Pois a Ambev já colocou 500 carrinhos que vendem o chope da Brahma em praias do Rio de Janeiro, Nordeste e litoral norte de São Paulo – todos microfranqueados. Depois de apostar em quiosques de shopping e lojas, a cervejaria decidiu levar sua bebida para perto dos consumidores – mais especifi camente no calçadão das cidades litorâneas.

Assim surgiram os carrinhos, com aplicação mínima de R$ 10 mil por unidade. “O investimento é muito baixo e a operação é menos complexa do que um quiosque ou uma loja”, conta João Paulo Badaró, diretor de novos negócios e franquias da Ambev. Entre os critérios para se tornar franqueado estão ter conhecimento básico do varejo de rua e conseguir locomover os veículos que armazenam o líquido loiro.

Mercado próspero

Era começo de 2010 quando Décio ouviu falar pela primeira vez da Doutor Faz Tudo, por meio de uma amiga de sua mulher. A marca pertence ao Grupo Zaiom, que possui a maior diversidade de microfranquias do mercado. Depois de deixar o cargo de diretor- -geral do Grupo Multi (detentor da Wizard), em 2007, Artur Hipólito pretendia revolucionar o setor com franquias de baixo investimento e focadas em nichos.

Logo naqueles dias, seus filhos iam mal na escola e Hipólito não encontrou professores para reforço. Viu na lacuna uma oportunidade de negócio e fundou a Tutores, que hoje é o carro-chefe do grupo, com 135 professores pelo País. Não demorou para que apostasse nos “maridos de aluguel”: surgiu, assim, o Doutor Faz Tudo, que já tem 125 operações.

Em seguida, vieram os Home Angels (que cuidam de idosos), com 115 franqueados, seguidos por Amigo Computador (assistência técnica) e Dr. Jardim (especializado em jardinagem).

Em pouco tempo, o Grupo Zaiom se firmou como um dos mais importantes nessa modalidade de franquia e está presente em 25 Estados. No ano passado, Hipólito faturou R$ 10 milhões e a meta é lançar cinco novas marcas em 2011. “Queremos dobrar o tamanho de nossa rede”, expõe.

Uma vantagem das microfranquias é que boa parte delas opera com centrais de atendimento que direcionam os clientes para a unidade mais próxima. Futuramente, advogados, representantes comerciais ou contadores devem se tornar microfranqueados de firmas maiores já que não precisam ir até a um escritório para fazer seu trabalho.

Décio, por exemplo, precisou investir apenas em duas malas de ferramentas, uma máquina de lavar a jato e uma escada. O carro ele compraria depois. Computador, fax e telefone ele já tinha. E a base foi montada nos fundos do salão de beleza de sua mulher, em Santo André (SP). Para ajudar, convocou Dejair, um amigo aposentado. Para ficar conhecido, Décio anunciou em jornais de bairro, colou cartazes, mas o telefone não tocava.

Ferramentas

Para o negócio dar certo, diz Camargo, da ABF, é preciso assistência de um lado e envolvimento do outro. O franqueador deve manter o franqueado informado para que saiba agir quando há mudanças de mercado. E ele deve seguir os mandamentos da empresa, que vai desde o uso do uniforme-padrão a não usar o carro de serviço fora do expediente.

Renata Ingold queria algo padronizado quando abriu sua empresa e mantém essa linha até hoje. Enquanto aguardava sua vez no salão de beleza, a cearense de Fortaleza tinha de suportar cheiro de tinta de cabelo e notava o pouco cuidado das manicures com os instrumentos de trabalho. Em 2008, ela criou o Disk Manicure – um serviço em que a cliente liga para o escritório central e agenda um horário para cuidar das mãos e dos pés. As manicures vão à casa das clientes e passam até 1h30 com elas, já que o atendimento inclui até massagem.

Um ano e meio depois, Renata somava uma base de 300 clientes ativas. Número suficiente para convencê-la a ampliar sua rede por meio das franquias. Com R$ 20 mil dá para abrir um escritório, incluindo treinamento pessoal e materiais. A primeira foi aberta no Rio de Janeiro e, a segunda, em Salvador. A próxima será inaugurada em Curitiba, além de outras cinco em fase de montagem em várias regiões do Brasil.

Enquanto isso, Décio ainda esperava pelo toque do telefone. Quando tocou, foi por conta do boca a boca feito pela mulher com suas clientes de salão. Uma vizinha do prédio em frente o acionou para arrumar uma porta emperrada. O segundo cliente só apareceu 15 dias depois. “As pessoas ficam receosas, e com razão, porque existe muito picareta nessa área”, indigna-se.

De lá para cá, Décio ganhou fama no ABC paulista e contratou mais um auxiliar. Não nega serviço. Se o cliente mora na favela, ele vai lá. Aos 42 anos de idade, entrou pela primeira vez em um prostíbulo para resolver um problema de infi ltração. Por semana, Décio faz 25 orçamentos. O grosso da receita é pagar as despesas e os 10% de royalties cobrados pelo Grupo Zaiom. Ainda não obteve todo o dinheiro que aplicou no negócio, mas está ciente de que é preciso esperar mais um tempo. Enquanto isso, ele continua à procura de sua pepita dourada.

Siga o ouro

Exploradores brasileiros miram novas rotas para as franquias. Mas, se não houver planejamento, a aventura pode ser arriscada.

São 1.628 quilômetros quadrados: esse é o tamanho do arquipélago caribenho de Guadalupe, um pouco maior que a cidade de São Paulo, de 1.522 quilômetros quadrados. Com uma população de 400 mil habitantes e uma economia de US$ 7,6 bilhões baseada no turismo e na lavoura de banana, esse pequeno pedaço de terra no meio do Oceano Atlântico – mais precisamente no Centro Comercial Le Pavillon – foi escolhido em 2006 para abrigar mais uma loja internacional da Via Uno. Da Itália de Berlusconi à Cuba de Fidel. Da África do Sul de Mandela à Venezuela de Hugo Chavez. A Via Uno garimpa onde dá: já abriu 275 lojas, sendo que 113 estão fora do Brasil, em 24 países. Metade é de franquias.

A companhia, fundada há 20 anos em Novo Hamburgo (RS), é hoje um dos melhores exemplos de empresas brasileiras que se internacionalizaram e obtiveram sucesso. Inicialmente uma indústria calçadista, a Via Uno começou a exportar logo no começo do negócio, abriu escritórios nos principais mercados em 1999 e seis anos depois já mandava 50% de sua produção para fora do País.

Para não minar o relacionamento com as multimarcas brasileiras, a empresa abriu sua primeira loja no vizinho Chile, em 2003, e hoje soma 20 unidades por lá. “Queríamos segurança para entrar no varejo e escolhemos o Chile porque já era um mercado maduro e geograficamente perto da gente”, conta Paulo Kieling, diretor de marketing e exportação.

Em 2006, a primeira loja brasileira Via Uno abriu as portas no Rio de Janeiro. Entretanto o objetivo é fortalecer ainda mais a marca no exterior. Das 41 lojas previstas para serem inauguradas este ano, 26 serão em terra estrangeira. A empresa ganhou know-how ao longo dos anos e entende aspectos culturais de cada país em que opera, como gostos por cores diferentes e datas comemorativas – o Dia dos Namorados, por exemplo, é festejado em fevereiro na maior parte do mundo. “É relativamente fácil operar em qualquer país do mundo, o importante é ter conhecimento local”, diz Kieling.

Parece fácil, mas a Via Uno não é nem de longe um refl exo do mercado. A realidade é bem diferente para a maior parte das 68 franquias brasileiras que operam em 49 países. Claudia Bittencourt, consultora especializada em franchising, diz que o maior erro cometido é achar que o sucesso no Brasil será o mesmo lá fora. “Há um excesso de otimismo em relação à marca”, ela diz.

Boa parte não procura se orientar sobre o solo em que está pisando nem se o produto será bem visto por lá. “Erram até no nome”, diz Claudia. Um exemplo é o Habib’s que, em 2001, montou um plano ambicioso de expansão pelos Estados Unidos, mas teve de recuar por sofrer forte rejeição após os atentados de 11 de setembro. O aprendizado só vem depois.

Ouro de tolo

Fernanda Bromfman sentiu na pele as diferenças culturais. Em 1999, logo após terminar o ensino superior, foi para Londres tentar prestar consultoria a franquias de moda. Mas poucas empresas locais operam nesse modelo. Hoje, como associada da consultoria da BA Stockler, Fernanda vê que muitas empresas querem se internacionalizar, mas pouquíssimas têm um plano estratégico. “A maioria vai para fora por uma questão de oportunidade e se sente lisonjeada por isso. Mas não necessariamente aquela é uma boa oportunidade”, analisa.

É o caso da Nobel, maior rede de franquias de livrarias do mundo. A empresa recebia e-mails de portugueses questionando quando seria aberta a primeira loja na terrinha. Por conta da proximidade da língua, em 2004 Sergio Milano Benclowicz, diretor da rede, escolheu Portugal como primeiro mercado externo a explorar. Escolheu, porém, um franqueado que não era do ramo de livraria e sem conhecimento algum em franchising – algo inexistente no país até então.

Quase que Milano voltou atrás em seu plano de globalização, até que entrou na Espanha em 2007. Ao contrário dos portugueses, os espanhóis sabiam o que estavam fazendo e contavam com um mercado consumidor muito maior que o do vizinho. Deu tão certo que a Nobel até chegou a oferecer a operação em Portugal a eles. No fim, Milano saiu da terra de Cabral e mirou outros mercados. Ele reconhece que o modelo correto para Portugal é o mesmo colocado em prática em Angola, para onde a empresa exporta livros do Brasil. Nesse caso, compensa por conta do tamanho do mercado e porque não há a barreira do idioma.

Hoje a Nobel tem 30 lojas no exterior – 27 na Espanha, duas em Angola e uma na Colômbia, solo mais recente pisado por Milano - que respondem por 15% das receitas totais da empresa. A Colômbia, aliás, é uma aposta de Milano, onde ele quer abrir 50 unidades. Para este ano, a Nobel pensa em expandir a atuação por lá e entrar em mais um mercado, mas de forma estruturada. Quem quiser ser master franqueado na Argentina, por exemplo, “herdará” as operações de Paraguai e Uruguai.

Mina vazia

Internacionalizar-se sem um planejamento é risco de perder dinheiro e prejudicar a marca. É preciso saber o momento certo. Para isso, a empresa tem de acertar o fornecimento dos produtos e o sistema logístico para que as lojas sejam abastecidas. Utilizar mercadorias brasileiras, na maioria dos casos, torna a operação lenta e custosa.

O Spoleto, por exemplo, entrou no México em 2005 ao fazer um acordo com a controladora da Domino’s no Brasil. Enquanto a rede brasileira administraria a rede de pizzarias por aqui, no país da tequila a controladora local fi caria com o Spoleto. Não deu certo e os brasileiros escolheram outro parceiro. O novo master franqueado comprou uma fábrica de molhos que já era fornecedor local da rede.

Algumas coisas tiveram de ser adaptadas. “Lá não temos o molho funghi que temos aqui, mas temos um molho apimentado”, conta Edwin Junior, gerente de expansão internacional. “Trocamos coisas como mussarela de búfala e tomate seco por pimentões mexicanos e queijo oaxaca”. Deu certo. Hoje o Spoleto tem 26 lojas no país e quer chegar a cem em cinco anos.

Mas veja o que aconteceu na Colômbia: um empresário copiou o modelo de negócios do restaurante brasileiro, incluindo logomarca e nome. Por precaução, Edwin patenteou a marca em 80% dos países do mundo, mas não pode atuar na Colômbia.

Para evitar esse tipo de problema, desde 2005 a ABF trabalha em conjunto com a Apex para formar franqueadores que visam a novos ares no exterior. Na etapa iniciada este ano, 20 empresas participam do projeto. Eles vão a missões internacionais, visitam feiras e contam com o suporte de uma consultoria especializada que ajuda a definir metas e cronograma de expansão e mercados mais atraentes.

No ano passado, por exemplo, a escola de idiomas Wizard entrou no mercado angolano. A Apex aponta fraquezas, potencialidades e o que precisa ser feito nos cinco anos seguintes. A cada ano, as empresas têm de justificar suas metas. “Definimos com a ABF dez mercados-alvo e a associação fica responsável por cumprir um certo número de empresas naqueles mercados”, explica Bruno Amado, gerente de projetos da agência exportadora.

Entre as principais dificuldades, está a falta de foco das empresas, que preferem aproveitar a economia em expansão no Brasil e não dedicam o essencial à estratégia internacional. Daí a importância do trabalho entre ABF e Apex, que pretendem fechar 2012 com 75 marcas internacionalizadas e 735 operações no exterior. Amado explica que, mesmo que hoje as empresas não estejam prontas para ir para fora, elas devem se preparar para se internacionalizar até por conta da competição que terão dentro do próprio Brasil.

Claudia Bittencourt diz que globalizar a marca é importante para dar capilaridade e reconhecimento estrangeiro, além do expertise ganho por atuar em outros mercados e as parcerias que podem surgir. Entretanto ela adverte sobre alguns pontos. “É melhor ocupar o mercado nacional para depois ir para fora”, aconselha. “Agora, se tem o domínio da marca, de produção, de logística e surge essa oportunidade, por que não?”. O conselho é seguir a rota do ouro – desde que o garimpeiro esteja preparado para a jornada.

A Autlog, especializada em transporte e armazenagem de peças de merchandising para o PDV, estima crescer 300% em 2011