PROCON esclarece procedimentos de troca e atenta o varejista para os direitos do consumidor

PROCON esclarece procedimentos de troca e atenta o varejista para os direitos do consumidor

Os executivos para as funções de vendas são os mais procurados. Gestão de pessoas, perfil generalista e entendimento sobre todos os setores da empresa são alguns dos quesitos básicos

Negócios familiares promissores, comandados por bons empresários, prontos para a profissionalização, atuantes em setores aquecidos e faturando a partir de R$ 100 milhões. Se sua empresa atende a parte desses requisitos, ela é candidata a virar sócia de fundos de private equity instituições com capital para investir , que até 2012 deverão captar US$ 20 bilhões para financiar empreendedores. Redes de vestuário, material esportivo, farmácias e construção são as mais cobiçadas.

Uma das opções para as empresas de médio porte que precisam se capitalizar para o financiamento de seus projetos é a parceria com um fundo desse tipo. Ele não tem uma pressão tão forte para retorno no curto prazo, além de ser o melhor caminho até uma oferta pública inicial de ações (IPO). Para Eduardo Shakir Carone, sócio da Neo Investimentos, é melhor se adaptar a um sócio exigente do que dois mil cobrando resultados na Bolsa. Ter um private equity como parceiro valoriza a companhia perante os futuros investidores. O período médio do investimento é entre três e oito anos.

No último ano, a tarefa de Rodrigo Caseli, presidente do Grupo Avenida, tem sido arrumar a casa para encontrar um sócio. A ambição da maior varejista de vestuário e calçados do Cerrado é captar R$ 150 milhões para investir em expansão orgânica e por aquisições. Foram contratados o banco UBS e o escritório Mattos Filho para assessorar a empresa nesse processo. Estamos conversando com alguns fundos. No ano que vem poderemos fechar negócio , afirma.

Caseli quer triplicar o faturamento de R$ 320 milhões deste ano até 2015. As atuais 81 unidades das marcas Lojas Avenida e Giovanna Calçados deverão chegar a 200 nesse período, quando o executivo pretende vender as ações da companhia na Bolsa. Enquanto o sócio não chega, a família profissionaliza a empresa com a contratação de ex-executivos da C&A. Luiz Francisco Saragiotto assumiu a diretoria de operações, cartões e vendas e Sérgio Barreto, a diretoria de compras. Os resultados já são auditados pela Ernst & Young.

Outro passo que a varejista mato-grossense deu neste ano foi abrir um escritório de compras na capital paulista, ficando mais perto dos fornecedores e das rivais. A primeira loja no Estado foi em Barretos e já estão contratados os pontos para Sorocaba, Limeira e Araçatuba. É a partir do interior que a Lojas Avenida quer pisar na Grande São Paulo, em cidades como São Bernardo, Diadema e Guarulhos. Ainda são mapeadas oportunidades no Rio de Janeiro e em Minas Gerais. E a empresa avalia contratar uma linha de crédito com bancos de fomento.

Preparação

Para Fernando Cymrot, consultor de fusões e aquisições da JK Capital, existem bons ativos no mercado para serem negociados, mas faltam empresas auditadas e transparentes na prestação de contas com os acionistas. Empresas mais preparadas diminuem os riscos da operação para os fundos de investimento, além de elevar o valor da companhia. O investidor só se associa quando enxerga saída clara do negócio, seja em um IPO, recompra das ações pelo proprietário da empresa ou venda para um concorrente , pondera.

Há nove anos no mercado, a Pet Center Marginal tem como principal objetivo expandir a operação de 13 lojas, restrita a São Paulo, para outros Estados. O impulso viria com a associação a um private equity que comprasse até dois terços das ações da rede que deverá faturar R$ 150 milhões em 2012. Precisamos alavancar nosso capital para crescer a um ritmo maior de três lojas por ano, como vem acontecendo , analisa

Sergio Zimerman, presidente da companhia.

O crescimento da segunda maior rede do País no setor, atrás da conterrânea Cobasi que tem o mesmo número de lojas, mas está presente no Rio de Janeiro , tem chamado a atenção dos investidores. Enquanto o setor avança entre 5% e 10% ao ano, a receita bruta da rede sobe 35% ao ano. Esse indicador atraiu fundos de investimento à mesa de reuniões de Zimerman. Nos encontros ele percebeu que a Pet Center Marginal não estava preparada para receber tal aporte.

Decidimos estruturar os processos da companhia para transformá-la em um ativo valorizado , destaca o executivo. Ele enumera algumas ações colocadas em prática desde o ano passado, como a migração de software desconhecido para uma solução da Totvs, a contratação do ex-Preçolândia Helio Freddi para a diretoria de marketing e novos negócios, a auditoria do balanço, a implantação do sistema de meritocracia e a ampliação do centro de distribuição de 840 metros quadrados para cinco mil metros quadrados.

A perspectiva do empresário é que as conversas com os private equities sejam retomadas em dois anos. Ao vender participação da Pet Center Marginal, o controlador vislumbra, no médio ou longo prazo, negociar as ações da companhia na Bovespa. Enquanto o momento não chega, Zimerman aposta na descentralização do poder, principalmente na área gerencial, para que a empresa fique menos dependente da família.

Resultado

É exatamente a divisão do poder que se torna um imbróglio em uma futura associação. Para evitar problemas, o ideal é que a empresa conheça bem as características do fundo de investimento que está conversando antes de tomar qualquer decisão. Foi o que aconteceu entre a Livraria Cultura e a administradora Neo Investimentos, cuja negociação durou três anos e foi celebrada em 2009. As necessidades da varejista eram aperfeiçoar as técnicas de gestão e expandir nacionalmente.

A Neo, que comprou 20% do capital da livraria, participa ativamente das decisões. Não queríamos um fundo que viesse apenas para a reunião do conselho de administração e ficasse com sua participação nos resultados. Juntos, preparamos a governança corporativa. Esse período foi importante porque a Neo nos colocou em contato com executivos de grandes companhias para trocar experiências , pontua Sergio Herz, presidente-executivo da rede. A companhia, que faturava R$ 230 milhões em 2009, prevê receita de R$ 370 milhões neste ano.

Segundo Carone, da Neo, naquela época a maior parte da receita da Cultura vinha do Estado de São Paulo, situação que se inverteu agora com a fatia expressiva proveniente das demais filiais. Se até a chegada do sócio acontecia uma inauguração por ano, em 2012 serão cinco. A rede está presente no Rio de Janeiro, no Ceará, na Bahia, em Pernambuco, no Distrito Federal, no Rio Grande do Sul e prepara a estreia no Paraná e Amazonas. É mais fácil vender ações quando se está presente em vários Estados. Não dá para gastar 15 minutos no roadshow só apresentando a empresa.

Herz pretende fazer o IPO da livraria em três anos. Mas o executivo diz não ter pressa, pois o importante é ter estrutura para entregar aos acionistas tudo o que está no papel. O sócio Carone acrescenta que passos importantes foram dados como a implantação de um sistema integrado de gestão, contratação de um controller para a área financeira e adoção de meritocracia para que os funcionários vistam a camisa da empresa.

Enxurrada de capital estrangeiro e nacional

Pesquisa realizada pela Empea (Emerging Markets Private Equity Association) sinaliza que o Brasil se tornou o segundo principal destino no mundo dos recursos captados pelos fundos no primeiro semestre, ficando atrás apenas da China e à frente da Índia. Os dados apontam que os setores de consumo, infraestrutura e tecnologia estão em evidência. Estudo da Deloitte feito com apoio da Abvcap (Associação Brasileira de Private Equity & Venture Capital) indica que o setor de consumo é o preferido pelos gestores de fundo para aportes nos próximos cinco anos, com percentual de 88%.

O apetite das gestoras estrangeiras pelas empresas brasileiras só aumenta com o passar dos anos. Gigantes do setor como Advent International e The Carlyle Group estão entre os mais atuantes. No varejo, a americana Advent tem como investimentos a IMC (International Meal Company) dona das marcas Frango Assado, Viena e Brunella e a rede gaúcha de material para construção e eletroeletrônicos Quero-Quero.

Na opinião de Ricardo Fernandes Paixão, consultor da Felisoni Associados, o desafio da Quero-Quero é se transformar numa rede regional. A transferência da sede administrativa da cidade de Santo Cristo para Cachoeirinha é um exemplo. Foi necessário mudar a cultura administrativa da empresa antes de avançar com a expansão. Foi um processo lento , afirma Paixão. Em 2008, o fundo adquiriu 95% das ações da Quero-Quero por cerca de R$ 200 milhões. O mercado ainda especula que a Advent está de olho na TrendFoods holding que engloba as franquias China in Box, Gendai e Brevità.

Do lado da rival compatriota, a operação no varejo do Carlyle ainda está restrita ao Grupo Scalina, que detém as marcas Trifil e Scala. Foram comprados 51% da companhia, por estimados R$ 400 milhões, no ano passado. Em agosto, o Grupo Boticário anunciou sua entrada no segmento de moda também adquirindo participação na Scalina. Segundo Victor Serra, CEO da fabricante de meias e lingeries, os irmãos Heilberg desejam deixar a empresa com perfil de varejo, mais ágil e profissionalizada. O fundo formou um conselho de administração e trouxe profissionais de multinacionais com passagens pela Nestlé, Ford e Accenture. Estamos reforçando as competências organizacionais, eficiência operacional e otimizando o portfólio de produtos.

Até 2015, o objetivo será triplicar o tamanho da franquia Scala para 300 unidades. Entre outras ambições estão a liderança no mercado de meia-calça na América Latina e no máximo a quinta posição entre as marcas de lingerie. Serra acrescenta que o Carlyle dá auxílio com assuntos estratégicos, mas não na gestão do dia a dia. E ainda que a associação com o Boticário servirá de benchmarking para a operação no varejo. No mês passado, a Scalina começou a participar de um fórum de gestão de lojas junto com executivos da fabricante de perfumes e cosméticos.

Entre fundos estrangeiros, o britânico Actis já fez três aquisições em dois anos de atuação no País. O fundo é focado em mercados emergentes como África do Sul, China e Índia. Patrick Ledoux, sócio do private equity para a América Latina, destaca que o Brasil é prioridade máxima, especialmente o setor de consumo. Há um ano, a gestora pagou R$ 100 milhões para controlar 30% da CSD (Companhia Sulamericana de Distribuição), do interior do Paraná.

Ledoux diz que a competição ainda está restrita com competidores locais como Super Muffato e Supermercados Condor. A CSD nasceu da fusão entre as redes São Francisco e Cidade Canção, com 28 unidades. Um ano depois está com 35, sendo que três delas foram adquiridas no interior paulista. A intenção é elevar o faturamento de R$ 800 milhões para R$ 1,8 bilhão e triplicar o número de lojas em três anos. Novamente as mudanças têm sido focadas na governança corporativa e auditoria dos processos pela Price water house Coopers. Continuamos olhando para o varejo de alimentos, que oferece possibilidades de consolidação, principalmente fora das grandes capitais.

Para 2012, a gestora terá US$ 750 milhões para investir. No radar da Actis ainda estão varejistas com faturamento entre R$ 500 milhões e R$ 1 bilhão dispostas a receber capital de US$ 50 milhões a US$ 200 milhões. O setor de material esportivo tem poucas redes, o que permite forte crescimento, principalmente com os eventos esportivos que o País receberá nos próximos anos. A Centauro, comandada pelo mineiro Sebastião Bomfim Filho, que deve faturar R$ 1,9 bilhão neste ano, pode ser um dos alvos, mas o empresário revelou intenções de ir à Bolsa.

A brasileira Neo negocia participação em duas companhias. Carone vê oportunidades nos segmentos de eletro, móveis, vestuário e restaurantes. Estão na mira varejistas com faturamento entre R$ 400 milhões e R$ 800 milhões, com potencial para receber aportes de R$ 75 milhões. O fundo tem disponível R$ 308 milhões para novos negócios, mas o sócio da gestora pontua que as empresas estão ficando muito caras.

A atuação dos fundos privados se intensificou nesta década. A associação entre o Magazine Luiza e o Capital International, ocorrida em 2005 foi um dos destaques, quando a rede recebeu R$ 120 milhões pela venda de 12,36% do capital. Em abril, a companhia foi à Bovespa e captou R$ 926 milhões com seu IPO. Também foi a chance para o private equity vender fatia de suas ações, que agora somam 3,53%. Outro exemplo é da Brazil Pharma, cujo 42,16% do capital estão com o BTG Pactual e fundos administrados pela instituição. Após a abertura do capital, a rede de farmácias consolidou-se na terceira posição do ranking do setor com a aquisição da paraense Big Bem que possui 146 filiais, anunciada neste mês, por R$ 453,6 milhões.

Para o consultor Paixão, o resultado da parceria entre a franqueadora Arezzo e o fundo Tarpon Investment Group, que aconteceu em 2007 é outro bom exemplo. Com 25% das ações da calçadista, a gestora pagou R$ 76,3 milhões, mas vendeu 13,2% da participação por R$ 160 milhões. E o valor de mercado da companhia de R$ 305 milhões chegou à Bolsa valendo R$ 1,6 bilhão, um dos melhores resultados considerados pelos analistas de mercado.

Mas no setor também há os investimentos considerados controversos, como a aquisição da carioca Casa & Vídeo pela Polo Capital. A rede de eletroeletrônicos tinha dívidas de R$ 250 milhões. A fatia adquirida na negociação e o valor pago não foram informados. O gestor deve ter comprado sua participação por valor baixo, pois deverá organizar toda a empresa, pontua Paixão. Já a Daslu, que acumulava R$ 80 milhões de pendências com fornecedores, foi comprada por R$ 65 milhões pelo fundo Laep, do empresário Marcus Elias. Desde fevereiro, quando foi adquirida, a butique entrou no e-commerce, abriu loja no Outlet Premium São Paulo e negocia ingresso no São Conrado Fashion Mall, no Rio.

Outra aquisição realizada em 2011 foi entre GP Investments, brasileira líder no setor na América Latina, e a churrascaria Fogo de Chão, seu principal ativo no varejo. Desde 2006, a gestora era dona de 35% das ações da rede, mas em agosto anunciou a aquisição dos 65% restantes que estavam nas mãos dos irmãos Coser, por valor estimado pelo mercado de R$ 180 milhões

Contar histórias é uma característica natural do ser humano. E, no meio empresarial, o varejista faz isso espontaneamente.

Agora é o momento de profissionalizar essa prática e atrair mais clientes com experiências que traduzem o espírito da marca

Minutos antes de subir ao altar, a noiva perde o buquê de fl ores. Sua salvadora é a atendente de um supermercado, que confecciona um novo ramalhete com o que tem à mão e corre até a igreja para garantir o sucesso do casório. Você já deve ter assistido a essa cena na TV ou na internet, durante um comercial do Pão de Açúcar. A história aconteceu de verdade, na loja da rua Lavandisca, no bairro paulistano de Moema.

Seguindo o conceito de storytelling (ou contação de história), campanhas como essa devem se repetir cada vez mais à medida que as empresas deixarem de contar boas histórias apenas por intuição. Essas fábulas, agora, viraram coisa de profissional.

Não é de hoje que as narrativas, reais ou fantasiosas, chamam a atenção do público. Rodas em torno de fogueiras são tão antigas quanto a própria humanidade. Pesquisadores descobriram que os homens da Idade da Pedra já contavam histórias com o uso rudimentar da fala combinado a gestos, expressões, rituais religiosos e pinturas nas paredes das cavernas. Basicamente, storytelling é compartilhar o conhecimento. Mais que isso, é uma forma de conseguir poder e influenciar os demais por meio desses contos.

Muitas dessas histórias são suportadas por heróis ou seres míticos. Jesus Cristo, Hitler e Lula, cada um em seu tempo e com distintos graus de influência, conseguiram arrebatar grandes rebanhos de seguidores pela forma como contavam suas histórias. No mundo empresarial, também há exemplos de quem conseguiu façanhas consideráveis. É o caso da Apple, que ficou anos à margem do mercado. Com o retorno do fundador Steve Jobs, o salvador, a empresa deu a volta por cima e criou símbolos mundiais do consumo que provocam filas quilométricas de fãs apaixonados a cada lançamento.

No Brasil, exemplos de quem conseguiu imprimir sua marca às empresas são Alexandre Tadeu da Costa, que aos 17 anos pegou US$ 500 emprestados de um tio para fazer ovos de Páscoa e hoje é presidente da Cacau Show, a maior rede de franquias de chocolates finos do mundo; Caíto Maia, o roqueiro que trazia óculos da Califórnia para vender no Brasil e hoje inspira seus jovens colaboradores na Chilli Beans; ou Ricardo Nunes, o empresário que começou a trabalhar aos 11 anos vendendo mexerica num farol de Divinópolis (MG) e até hoje pode ser visto atendendo os clientes em corredores de alguma loja da Ricardo Eletro.

Por estar na linha de frente do

relacionamento com o consumidor, não falta material ao varejista atento. Empresas que lidam com o consumidor final têm histórias acontecendo ali o dia inteiro: são engraçadas, curiosas, incríveis ou trágicas, e muitas vezes eles não percebem, não transformam isso num ativo , explica Marcelo Douek, sócio-diretor da Lukso, consultoria de marca especializada em storytelling fundada em 2009.

Para Douek, tanto a trajetória do fundador da empresa quanto a experiência testemunhada por um funcionário no ponto de venda podem render uma boa história. Além de fortalecer a cultura interna, uma história bem contada faz com que o consumidor perceba a harmonia do discurso.

Primeiro capítulo

Como os romances dos livros ou do cinema, a história corporativa precisa de começo, meio e fim. E principalmente transmitir uma mensagem. Joni Galvão, sócio-fundador da Soap, resume a contação de histórias: o varejista precisa definir o que quer que seu consumidor pense, sinta e faça. A história tem de ser honesta , ressalta. Para soar verdadeira, a empresa precisa ter um posicionamento claro. É o que fazem a Harley-Davidson, fabricante de motocicletas americana tão querida por homens de meiaidade que alguns chegam a tatuar a marca no próprio corpo; ou a Starbucks, com a promessa de ser uma extensão da casa e do trabalho, criando um ambiente confortável e ao mesmo tempo sóbrio o bastante para quem está numa conversa profissional. A Coca-Cola é outro case de sucesso. Há 125 anos consegue resumir sua história em uma única palavra: felicidade. Isso fica evidente na campanha Happiness Machine , que colocou e filmou a reação das pessoas máquinas de refrigerante em locais públicos e surpreendia os consumidores com sanduíches gigantes, flores, pranchas de surf e refrigerantes, claro. Ou no caso do Happiness Truck, caminhão que fez a alegria dos moradores de uma favela carioca.

Há alguns meses, uma campanha global da Coca-Cola mostrava razões para ser otimista. E a mais recente, Cada garrafa tem uma história , realizada na América Latina, mostra como a marca modifica para melhor a vida de milhares de pessoas. Algumas dessas histórias, como a do catador Tião Santos e do instrutor de varejo consciente Marcos André França da Silva, foram parar nas latas e garrafas de Coca-Cola. As histórias também ganharam tratamento cinematográfico em formato de documentários de curta-metragem para TV, cinema e internet. Toda história tem valores por trás. A empresa tem de descobrir que tipo de transformação quer provocar no consumidor, desaguar no vendedor, no design, na experiência de compra , explica Joni. Mais do que engajar o consumidor, você tem que engajar a cadeia. Consumidor é consequência.

A evolução do branding

Antes de replicar uma história, mesmo que internamente, é preciso ter o DNA destrinchado para então transmitir uma mensagem redonda ao consumidor. É o que tem feito a Casas Bahia. A história da rede se sustenta na experiência de vida do fundador Samuel Klein, nascido na Polônia nazista, que chegou ao Brasil na década de 50 com a família. Aqui, com US$ 6 mil no bolso, comprou uma casa e uma charrete com a qual vendia roupas de cama, mesa e banho a uma carteira de 200 clientes. Em seguida, fundou a Casas Bahia, que aceitava pagamentos parcelados.

Ao completar 59 anos, a rede criou uma campanha para contar sua própria trajetória a partir dos sonhos realizados por milhares de consumidores de baixa renda. Em Quem faz nossa história é você , os clientes enviam seus casos de vida com a Casas Bahia e os sorteados têm sua história contada em comerciais. É o caso de Cristina Almeida Passuelo Rocha, que acordava com dores nas costas por conta do colchão velho e foi surpreendida quando o marido, que dizia estar sem dinheiro, comprou um novo no crediário criado por Klein décadas atrás.

Quando colocamos o freguês para falar sobre o que a Casas Bahia representa, reunimos depoimentos valiosos, únicos, cheios de emoção. É uma satisfação utilizar tudo isso em nossa comunicação , ressalta Flávia Altheman, diretora de marketing da rede. Os vendedores são estimulados a descobrir essas histórias durante o atendimento ao cliente e, desde 2007, muitas delas vão parar na televisão. Nosso objetivo é permanecer na mente dos fregueses como a marca que está pronta a atendê-los com respeito, melhores oportunidades e dedicação , completa Flávia.

Tal como a Casas Bahia, o Pão de Açúcar se descola da imagem do herói fundador nesse caso, Abílio Diniz, filho do criador e cria sua própria narrativa. De acordo com Marcelo Bazzali, diretor de marketing do grupo, há dois anos o departamento de recursos humanos é responsável por colher e divulgar internamente as histórias vivenciadas por colaboradores e clientes. Em 2010, uma coletânea desses acontecimentos gerou o livro Histórias de encantar e fazer feliz. Neste ano, quatro delas viraram comerciais para a TV.

A ideia é reforçar os principais valores da marca, diz Bazzali. O primeiro deles, sobre a noiva que perde o buquê quase na hora do casamento, traduz a paixão da bandeira Pão de Açúcar por servir ao cliente. O segundo ressalta o respeito ao planeta e traz a história de trigêmeos que, desde cedo, aprendem a preservar o meio ambiente em casa ou na unidade verde da rede. O terceiro traduz a confiança no colaborador ao mostrar a vida de uma cliente que sabe tudo sobre peixe, mas não deixa de ouvir a opinião do líder de peixaria da loja. E o quarto fala sobre qualidade de vida ao contar a trajetória do maratonista que começou a correr com o pai nas corridas do PA Kids. Outras peças desse tipo devem ser gravadas para a bandeira Pão de Açúcar, todas com o fio narrativo guiado pelo mote da marca: lugar de gente feliz. Alguma discrepância?

Sistema tributário/ legislação trabalhista

Ainda pesa na conta do varejista

A estabilidade econômica e um sistema eletrônico mais apurado exigem das varejistas mais preparo fiscal e só aumenta o anseio por uma reforma tributária.O governo está sendo eficaz na fiscalização e aumento da arrecadação. Em compensação, nem todas as empresas conseguem acompanhar o excesso de leis. São mais de 74 tributos e 44 alíquotas de ICMS, comentou o advogado Alessandro Dessimoni. A sensação é de que quanto mais enrolado o sistema tributário, melhor para o governo e pior para os empresários, complementou. Isso sem contar o impacto atual do modelo de tributação brasileiro sobre a cadeia de abastecimento do varejo que peca em neutralidade quando o assunto é guerra fiscal nos portos/importação; nas operações interestaduais; as distorções do Simples para pequenos varejistas versus o ICMS ST (Substituição Tributária); problemas com os centros de distribuição quando as vendas são realizadas pela internet... Sem contar que daqui a pouco todos os varejistas serão obrigados a declarar todos os CPFs dos clientes para quem eles vendem.

Em relação às leis trabalhistas, Ricardo Sayon, presidente da Ri Happy, lembrou que o varejo é o segmento estupidamente menos privilegiado, emendando: e olha que somos os maiores empregadores do País. Thelma Rodrigues, diretora de recursos humanos do Magazine Luiza, destacou que só com o esforço coletivo dos envolvidos será possível reverter esse cenário.  

Multicanal

Sem perder a essência

Para o consumidor conectado, a marca é a mesma em qualquer canal, seja loja física, virtual, quiosque ou rede social. Mas para Daniel Domeneghetti, sócio-diretor da DOM Strategy Partners, 11% das estratégias multicanal criadas mostram-se eficientes. O varejista enxerga o canal apenas como uma maneira de chegar até o cliennal te, mas esse é receptor e também transmissor de mensagens, analisa. Antes de investir em um novo canal, é preciso três finalidades essenciais: vendas, relacionamento e branding.

Abrir canais sem estratégia só aumenta número de portas de entrada de reclamação. O gerenciamento é trabalhoso e delicado. É preciso desenvolver e destruir canais com o estalar dos dedos, acompanhando as mudanças do consumidor.

A Chilli Beans pode dar aula. Loja, quiosque, loja-na-loja, caminhão- loja itinerante e vending machine. O desafio é manter os atributos da marca em toda essa estrutura, dos colaboradores, fornecedores e franqueados até os clientes, revela Mário Ponci, diretor de expansão da rede. Não adianta mensurar o multiformato pelo quanto ele pode dar de resultado financeiro, mas, sim, em construção de marca, disse.

Design

Não basta ser bonitinho

Chega de copiar o que vem de fora e lojas bonitas que não vendem porque não têm mensagem. A declaração é de Sergio Barbi, diretor-executivo da FRCH Brasil. Design não é apenas estética, disse. A construção de uma loja não pode ficar a cargo só do arquiteto que entende de construção, mas, sim, ter a participação de antropólogos e sociólogos, que entendem a cabeça do consumidor. Para ele, o varejista brasileiro precisa aplicar à sua realidade quatro fatores:

1. Beleza é fundamental: mas é preciso mais. Steve Jobs entendeu isso e fez da Apple um ícone. Suas lojas falam por meio dos produtos.

2. Eficiência: se o produto tem mais funções que seus similares, é na loja que o consumidor vai perceber isso. A loja de DVDs da Discovery vende aventura e descoberta, não só meros documentários.

3. Identidade própria: o consumidor percebe quando algo não soa verdadeiro. A marca precisa ter personalidade. A Harley-Davidson é tão querida que alguns fãs tatuam o logo na pele. Já a Chilli Beans reflete sua força no jeitão dos vendedores que têm a cara da marca.

4. Turbine a competitividade: você pode ter todos os três atributos anteriores, mas precisa fazer o consumidor percebê-los.

Franquia

Falando em desafios

A Portobello deu sua guinada deixando a cultura industrial para a fábrica e fortaleceu o braço de varejo, alcançando 106 franquias. Não ganhamos dinheiro abrindo lojas, mas sim garantindo o bom funcionamento das existentes e aumentando suas vendas, afirmou Juarez Leão, diretor de varejo da empresa e também da Associação Brasileira de Franchising (ABF). Entre os diferenciais que amenizam a mortalidade de lojas, Leão enfatiza o marketing local cada franqueado é responsável pela divulgação em sua região, destinando 2% da receita bruta para esse fim e o compartilhamento de responsabilidades em um conselho de franqueados.

Jean Klaumann, diretor-geral da Linx, elencou os atuais desafios do franchising, como o posicionamento da marca, a expansão, a gestão de suprimentos e transferência do conhecimento. Ele apresentou os estágios da relação entre franqueador e franqueado:

PRIMEIRO

O franqueado inicia o empreendimento confi ante na relação com a marca.

SEGUNDO

Ele fica mais sensível aos custos dos serviços e produtos, mesmo percebendo os ganhos.

TERCEIRO

Ele percebe que o sucesso do negócio depende muito mais de si do que da força da marca do franqueador.

QUARTO

O franqueado busca autonomia, quer demonstrar suas competências e questiona as restrições impostas.

QUINTO

Há entendimento entre as partes, com discussões francas e abertas sobre temas de interesse. Na fase de maior maturidade, forma-se a inteligência colaborativa, quando a rede é saudável, as campanhas são integradas, existe a figura do franqueado profissional, a busca pela otimização, a orientação da gestão de talentos e a gestão estratégica por indicadores.

Perdas

Há muita reunião e pouca execução. Aqui, os caminhões ainda circulam vazios em 50% do trajeto; não há comunicação entre as áreas Altamiro Borges, diretor-presidente da consultoria ABGroup

Cadê a disciplina?

As perdas podem ser até maiores que o resultado líquido de uma loja, destacou Eduardo Santos (foto ao lado), sênior principal da Accenture, para ilustrar o quanto elas impactam no caixa. As perdas são consequência de quebra operacional, de furtos e erros administrativos, e acima de tudo da vulnerabilidade dos processos operacionais. O furto, na verdade, é uma consequência da desorganização operacional, defendeu. Outro ponto é a confiabilidade dos números de estoque. Se eles não espelham a realidade, geram pedidos de reposição desnecessários ocasionando futuras perdas.

Supply chain

Cadeia inteligente

É preciso diminuir o ciclo de pedidos de forma conjunta, trabalhando as ineficiências de grandes estoques, realizando uma previsão de venda entre varejo e indústria que funcione, e evitar demandas desnecessárias, alertou Altamiro Borges, diretor-presidente da consultoria ABGroup. Fatores que contribuem inclusive para uma comunicação mais lenta e um ciclo vicioso. Ele citou Berlim como exemplo de excelência em cadeia de suprimentos: possuem planejamento elaborado até 2016. A principal lição para o varejo é fazer o básico funcionar. O problema de furto é só a ponta do iceberg das perdas no varejo. É preciso olhar de forma mais ampla e estratégica Eduardo Santos, sênior principal da Accenture

A logística reversa também foi tema de discussão sob o holofote da dualidade: oportunidade versus desafio. A partir do ano que vem o fabricante será o principal responsável pelo descarte definitivo dos produtos que vende, podendo ser autuado caso não o faça. E assim o processo de retorno do produto desde o ponto de consumo até o ponto de origem , que possui baixa relevância entre as empresas, está mudando por conta do rigor da legislação ambiental e da necessidade de o fabricante em reduzir seus custos. Esse retorno vai gerar oportunidades de negócios e o varejo possui um papel crucial pois será ponto de coleta, acredita Ricardo Tiltscher, diretor de customer service da Samsung.

Pessoas

Volta às origens

Vemos que as mudanças no varejo estão mais ligadas ao ser humano, é o varejo numa volta às origens, declarou Nelson Kheirallah, diretor da Camisaria Colombo, numa fala que reflete a visão da maioria dos palestrantes: a importância do capital humano no varejo. Representantes de Pão de Açúcar, Magazine Luiza, TelhaNorte, Le Postiche e Portobello se reuniram para discutir o tema mediado pela jornalista Christiane Pelajo. No passado fazia-se de tudo para bater meta, inclusive puxar tapete, ao ponto de criar um clima neurótico de trabalho. Hoje funcionários prezam pela qualidade de vida., explica Juarez Leão, diretor de varejo e franquia da Portobello.

Os debatedores concordaram que essa geração é mais antenada e preparada para executar muitas tarefas ao mesmo tempo, mas tem problemas com hierarquia porque às vezes não traz isso de casa, pontuou Hugo Bethlem, vice-presidente do Pão de Açúcar. Por outro lado, Thelma Rodrigues, diretora de recursos humanos do Magazine Luiza, lembrou que eles também trazem valores fortes e não abrem mão disso. Ou seja, quando acreditam numa causa que vai além de um plano de carreira, se envolvem mais com a empresa. E o varejo só tem a ganhar quando isso acontece, até porque, como diz Kheirallah, o varejo deixou de ser comércio e virou serviço. Quem tiver o melhor serviço ganha o consumidor; mercadoria virou commodity.

Varejo de contrastes

O Brasil que o Brasil não conhece

Para Lorenzo Mangabeira, diretor- presidente da consultoria LM, o Norte do País não é explorado economicamente como poderia. Enquanto o crescimento do PIB no Brasil será de 7,5% até 2015, a projeção para a região Norte é de 12% neste período, destacou.

Entre 2005 e 2011, 20% da população de Belém do Pará ascendeu para a classe C; as vendas de fastfood crescem 80% ao ano no Estado, e cerca de 20 grandes projetos de infraestrutura receberam o investimento de R$ 46 bilhões. Por outro lado, Mangabeira reconheceu que a região ainda precisa resolver questões como: logística, profissionalização, gestão e tecnologia aplicada à operação. Os clientes não possuem serviços de qualidade. Isso mostra uma oportunidade e tanto para o varejista que quiser investir, conclui.

A consolidação da classe C já não é nenhuma novidade. O jogo agora é a redefinição dos modelos de negócios e o entendimento das peculiaridades dessa classe que inflama o comércio e tem no crédito sua moeda de maior valia. Para Renato Meirelles, sócio diretor do Data Popular, o desafio é a fidelização deste consumidor. Nesse sentido, Meirelles salienta que o consumidor da classe C tem orgulho de ser o que é, de vir de onde veio. Ele quer produtos e serviços que ofereçam identificação. Na corrida pela fidelização, o varejo leva vantagem sobre os bancos, já que o crédito tem sido a moeda principal para este novo consumidor. Os números confirmam: 73% dos pesquisados preferem recorrer ao varejo no momento de um empréstimo, contra 27% que buscam bancos e financeiras.

Relação com a indústria

Fogo cruzado?

A cooperação logística é o grande gargalo entre o varejo e seu fornecedor, declarou Leonardo Myão, diretor comercial do Grupo Pão de Açúcar, para quem a estrutura utilizada hoje é muito aquém da esperada. Os esforços do varejo para melhor se entender com a indústria podem ser exemplificados com a iniciativa bádo Walmart, que tem 17 pessoas dedicadas exclusivamente a facilitar o intercâmbio com a indústria. Um dos nossos desafios é transformar essa complexa relação em facilidade para o cliente. A palavra-chave é confiança, afirma Marcelo Mendes Domingues, vice-presidente de consumable do Walmart. Para Nicolas Fischer, presidente da Nívea, a indústria aprende com o varejo sobre qual é a melhor forma de atender às necessidades do consumidor, mas nem sempre encontra boa vontade dos varejistas. Muitos não abrem seus números para a indústria. Segundo dados da Nivea, dois terços do mercado brasileiro de varejo ainda não compartilham informações sobre seu negócio. Eduardo Luz, presidente da Flora, fabricante do Minuano, concorda. Uma prova de que a relação indústriavarejo não está em equilíbrio é quando ocorre um problema frequente do varejo: o alto índice de ruptura nas gôndolas. É importante dizer que isso é responsabilidade tanto do varejo quanto da indústria. O gerenciamento de categoria é também um grande gargalo nessa relação. É nisso que acredita Anibal Lagos, diretor de key account da Coca-Cola Femsa. Só o diálogo pode reverter, afirma.

IPO

É hora de abrir capital?

Abrir o capital da empresa pode ser a escolha mais complexa de um executivo. Cláudio Ramos (foto ao lado), sócio de finanças da KPMG, mostrou os passos necessários para identificar se a empresa está pronta para o Initial Public Offering (IPO). É importante ter claro aonde a empresa quer chegar. Algumas justificativas que podem levar o empresário a decidir pelo IPO: construir relação sólida com o mercado; gerar valor para os acionistas; incentivar funcionários ou ampliar a estrutura da governança. O mais importante é sempre pensar quais são os custos associados e quais benefícios se espera tirar do IPO, completa.

Mas a abertura de capital não é o único caminho. O executivo citou diferentes formas de alcançar esses mesmos objetivos, como acessar o mercado de renda fixa, financiamento bancário, fusões e aquisições. Ramos frisa, ainda, que é essencial olhar para o negócio e enxergar se é possível atrair investimentos e atender aos requisitos básicos, lembrando que até mesmo os riscos devem ser declarados e o balanço financeiro dos últimos três anos passará por auditoria.

E o mercado, está favorável? O ambiente econômico atual não é o mais propício para abertura de capital, avisou.

Retail Lab

Soluções tecnológicas aplicadas à realidade da loja

Um espaço com gôndolas, araras e prateleiras para simular a realidade de uma loja, acrescentando as mais modernas tecnologias capazes de melhorar a experiência de compra e o controle pelo varejista. Foi assim o Retail Lab, disponibilizado pelo Núcleo de Estudos do Varejo da ESPM. Lá foi possível ver em ação soluções para controle de perdas, análise de fluxo de clientes, vitrine inteligente, provador virtual, código QR, monitoramento de redes sociais, entre outras. Como a de gestão de vitrines, Visual Report, da Metacore, que supervisionou a entrada do laboratório e contou 487 pessoas número obtido com a análise por câmeras e infravermelho. A vitrine é supervisionada por quadrantes e todo o controle pode ser medido e cruzado por data, hora, mês, entre outros recortes, revela Henrique Martins, diretor de marketing da empresa, que também fez no local a demonstração de outra solução: a realidade aumentada em vitrines e provadores eletrônicos. Para o consumidor é simples. Ele passa em frente à tela, que captura a sua imagem e oferece roupas para serem escolhidas com um movimento de mãos. A intenção é ter algo lúdico que faça diferença no PDV, afirma. A Bematech apresentou duas soluções para checkout, um software e um hardware. O software garante eficiência operacional, um sistema que ajuda na operação, conta João Oliveira, coordenador de produtos da empresa. O hardware é uma tela all-in-one, ou seja, contém a CPU internalizada e economiza espaço e energia, além de ser touchscreen. A Websia trouxe duas ferramentas. A primeira monitora e gerencia redes sociais. É possível cadastrar palavras em cada rede e gerar relatórios por assunto, conta Igor Pinfildi, gerente de marketing. A ferramenta ainda pode classificar quem são os concorrentes e monitorá-los nas redes sociais. A segunda ferramenta é o Scanchat via QRCode. Ao escanear o código, o consumidor é direcionado para um chat com o representante da marca, explica Pinfildi. O código permite ainda a inclusão de aplicativos de geolocalização. Além disso, o protocolo de atendimento ao consumidor pode ser sincronizado com todos os outros canais de atendimento. A Seal demonstrou o uso de etiquetas eletrônicas bidirecionais,que atualizam em tempo real informações sobre preço, promoções, validade, estoque, entre outros. Todo o processo ocorre por meio de feixes de infravermelho e a ferramenta é gerida de forma remota. O preço atualizado no sistema é instantaneamente alterado na gôndola, o que zera a possibilidade de divergências de valores, conta Carlos Alberto Ferreira, diretor conselheiro da Seal. Há um ano, uma loja do Pão de Açúcar de Brasília utiliza as etiquetas eletrônicas e diminuiu sua ruptura.

Laboratório de ideias

Jovens universitários apresentam cases e são julgados por banca examinadora

A sala reservada para o Laboratório de Ideias, que recebeu os jovens universitários, lotou. Foi grande o interesse da plateia em ouvir os projetos de varejo apresentados por universitários da USP, Unicamp e ESPM, que em seguida foram avaliados por uma banca de especialistas executivos de varejo. Inspirado em um dos maiores eventos de varejo do mundo, o World Retail Congress (WRC), essa foi a primeira vez que algo do tipo foi realizado no Brasil. Trazer os estudantes da teoria para a prática é fomentar o varejo nas universidades. A iniciativa auxilia na profissionalização do varejo, declarou Rubens Augusto Junior, presidente da Patroni Pizza, que participou como jurado ao lado de Alessandra Restaino, presidente da Le Postiche, e Mario Ponci, diretor da Chilli Beans. Para direcionarem suas apresentações, os estudantes receberam o mote Como criar uma operação para o varejo que seja multicanal e que atenda o consumidor moderno.

A Unicamp propôs um projeto no qual o conceito de CRM deixa de ser uma ferramenta e migra para um modelo de gestão, com foco na interatividade e exploração das redes sociais, monitoramento on-line e relacionamento via celular para fidelizar. Os estudantes da ESPM apresentaram um projeto de automação dos folhetos promocionais para o Carrefour, visando às redes sociais. O folheto virtual seria uma página da rede social e os produtos que fossem curtidos com mais cliques teriam o preço reduzido (como as compras coletivas). A jurada Alessandra, da Le Postiche, pontuou que o projeto materializou o conceito de multicanal ao pegar um case real. A sacada foi excelente já que o consumidor, que tem a marca no Facebook, já iniciou uma interação e realmente gosta dela.

Mas quem levou a melhor foram os estudantes da USP, com um projeto de pesquisa para investigar como o varejo brasileiro está lidando com a multicanalidade. A equipe considerou os seguintes pontos: um consumidor que compra em diferentes formatos gasta quatro vezes mais do que aquele que compra em um único; a evolução do m-commerce; a integração entre as operações on-line e física efetuadas por profissionais específicos; a loja como um ponto de socialização. Estamos muito contentes. A ideia agora é conseguir financiamento para tocar a nossa pesquisa que deve se finalizar em agosto do ano que vem, comentou o universitário Gustavo Gomes. A também integrante do grupo, Amanda Brandão, revelou que o prêmio simbólico dará força para colocar em prática um outro desejo da universidade. A USP, principalmente o nosso professor Francisco Alvarez, pretende fundar um Centro de Pesquisa de Varejo e o nosso projeto seria o primeiro a ser assistido por esse centro, afirma.

Carrefour reinventa o conceito que o consagrou e aposta no formato Planet para sobreviver à crise europeia

Em 1963, a França conhecia um novo tipo de supermercado. Era maior que o habitual, com muito mais itens... E o mundo abraçou o que passou a ser chamado de hipermercado, um conceito criado pelo Carrefour. Porém, com a falta de tempo dos grandes centros e a ascendente preferência dos consumidores por lojas menores e mais próximas de casa, essas lojas gigantescas começaram a ficar cada vez mais vazias. No país de origem, por exemplo, as vendas do Carrefour despencam a uma média de 3% a 4% ao ano. É hora de agir.

A mudança começou em 2009, quando o varejista pediu ao escritório de design Malherbe que renovasse algumas de suas lojas. A ideia era inventar o verdadeiro conceito de hipermercado. Já havia bastante tempo que não se via nada de novo em hipermercados, diz Francis Gosset, diretor de planejamento estratégico do escritório, em entrevista à NOVAREJO. Assim nasceu o projeto Carrefour Planet.

Gosset identificou problemas que irritam os consumidores: chãos e luminárias brancas, que ofuscam a vista dos clientes; quilômetros de gôndolas; arquitetura pouco hospitaleira; e excesso de itens à venda. A primeira loja renovada, que passou a operar em outubro de 2010, ganhou luzes especiais para cada ambiente e maneiras diferentes de expor produtos. Não faz sentido colocar louça na mesma prateleira de metal usada para expor cereal ou produto de limpeza, explica. A sinalização ficou mais simples, paredes brancas e beges ganharam cores fortes e o número de itens foi reduzido: antes 140 tipos de pasta de dente diferentes, agora 80, por exemplo.

Uma pesquisa mostrou que 89% dos clientes acharam o Planet mais bonito e que gostam de ir lá para passear; 93% se sentem bem na loja; e 94% voltariam depois. Hoje, há 11 lojas no modelo Planet: quatro na França, quatro na Espanha, duas na Bélgica e uma na Itália. As vendas cresceram entre 8% a 12% no primeiro ano de operação das lojas. Por isso, nos próximos dois anos, o Carrefour vai investir €1,5 bilhão na adequação de 250 lojas nos quatro países citados, além da Grécia. Outras 250 serão repaginadas para ficar com uma cara mais próxima à do Carrefour Planet. De acordo com Gosset, a situação da Europa não está nada boa e o novo formato dá mais fôlego e ânimo à varejista para enfrentar a crise que atinge o continente.

Participe da próxima edição da revista NOVAREJO: ajude a entrevistar um grande varejista

Contar histórias é uma característica natural do ser humano. E, no meio empresarial, o varejista faz isso espontaneamente. Agora é o momento de profissionalizar essa prática e atrair mais clientes com experiências que traduzem o espírito da marca

O especialista Igor Paparoto aponta como os varejistas devem se preparar para as compras de Natal em um época menos otimista do que no ano passado